Сокращение запасов на предприятии

Сокращение запасов на предприятии — это снижение объёма сырья, материалов и готовой продукции на складах ради того, чтобы срезать затраты на хранение и высвободить замороженные оборотные средства. Начинается оно не с приказа «закупать меньше», а с вопроса, какая часть склада вообще лишняя: пока она не выделена в деньгах, режут вслепую, и первым под нож попадает ходовой товар.

Статья про запас, который уже накоплен: как отделить излишек от страхового запаса, посчитать замороженные деньги, выбрать канал вывода неликвида и не получить тот же склад обратно через квартал.

По дороге придётся решить, где уровень сервиса опускать можно, а где нельзя. Цель — не минимум запаса, а оптимум: упущенные продажи не видно ни в одной проводке, и пустой склад выглядит в отчётности лучше, чем он есть.

Чем сокращение запасов отличается от «перестать закупать»

Стоп-закупка снижает остаток тем, что склад проедает сам себя: уходит ходовой товар, залежавшийся остаётся лежать. Сокращение работает наоборот — убирает часть остатка, которая не участвует в продажах, и меняет правило пополнения, чтобы она не наросла заново.

Простыми словами: перестать закупать — это перестать есть. Сократить запас — это разобрать холодильник и выбросить то, что стоит там с зимы, а еду покупать по-прежнему.

Как отличить излишек от страхового запаса

Страховой запас хотя бы иногда расходуется — он для того и лежит. Излишек не расходуется никогда. Проверка одна: возьмите остаток по позиции за период, вчетверо длиннее срока поставки, и посмотрите на его нижнюю границу. Всё, ниже чего остаток практически не опускался, страховым запасом уже не является: рабочий резерв расходуется, эта часть — нет. Сколько из неё лишнее, покажет вычитание расчётной нормы.

Тонкость, из-за которой проверка часто врёт: считать надо не минимальный остаток за календарный период, а неснижаемый — наименьший остаток за тот же период, но не ранее первого поступления товара на склад. Разница только в точке отсчёта, и видна она на новых позициях: до первого завоза остаток нулевой, минимум по всему периоду выходит ноль, и позиция кажется здоровой — хотя с момента прихода она ни разу не опускалась ниже трёхсот штук.

Вторая поправка нужна там, где отгрузки редкие и крупные. Одна такая отгрузка проваливает остаток на день-два и прячет излишек целиком: по самому низкому значению позиция покажет «излишка нет», хотя всё остальное время под ней лежали замороженные сотни штук. Поэтому берите не абсолютное дно, а уровень, ниже которого остаток опускался считаные дни за весь период. Это ручная поправка к выгрузке, а не отдельный показатель: смысл её в том, чтобы разовый провал не сошёл за норму. Иначе позиция, заведённая месяц назад, покажет ноль за дни, когда её физически не было, и будет выглядеть здоровой при замороженной партии. С нормативным неснижаемым остатком его не путайте: тот назначают правилом, этот измеряют по факту.

Период анализа считают от срока поставки: вчетверо длиннее, минимум вдвое. При плече 20 дней это 40–80 дней. Брать месяц бессмысленно, за месяц позиция не успевает себя показать.

Два класса товара приём не берёт. Сезонные позиции сравнивайте год к году, с той же неделей прошлого сезона: иначе окно по плечу целиком попадёт в предсезонный набор и покажет ложный излишек. Для товара с плечом больше квартала неснижаемый остаток сравнивают не с нулём, а с объёмом одной поставки — всё, что меньше партии, это цикловой запас, и лечится он договором.

Пример. Плечо поставки 20 дней, период анализа 80 дней. Остаток держался в коридоре 340–900 шт, дважды ненадолго проваливаясь до 60 шт под крупные отгрузки — по самому низкому значению позиция выглядела бы здоровой. Неснижаемый остаток с поправкой на эти провалы — 340 шт, расчётный страховой запас — 120 шт (взят из расчёта нормы). Значит, 340 - 120 = 220 шт лежат мёртвым грузом всё время наблюдения и при этом формально входят в «рабочий остаток». К этой цифре прибавьте уже размещённые, но не пришедшие заказы: при плече в 20 дней по позиции почти всегда что-то едет, и это тоже замороженные деньги — с той разницей, что поставку ещё можно сдвинуть или отменить, пока она не приехала.

Сигналы читаются однозначно:

Сколько резерва положено позиции — отдельный расчёт, он разобран в статье Страховой запас: методы, формулы и примеры. Если норма не считалась ни разу — обычная ситуация там, где склад забит, — на первый проход возьмите потребность за половину срока поставки и периода заказа. По такой прикидке разбирают группы B и C, группу A не трогают.

Сколько денег заморожено на складе

Замороженные деньги — это не себестоимость остатка, а себестоимость плюс плата за то, что он лежит. Годовое содержание запаса оценивают примерно в четверть его стоимости: партия на 4 млн ₽, зависшая на год, обходится ещё в миллион сверху, и отдельной строкой эта часть нигде не выделена.

Для приоритизации берите полную ставку. А для решения «уценить или подождать» — только денежную часть: стоимость денег, склад, обработка, учёт и налоги, это 16–37 % годовых, или 1,3–3,1 % себестоимости в месяц. Возьмите свою ставку и сравните её со скидкой, приведя обе к одной базе. Ставка считается от себестоимости, а скидку назначают от цены продажи — при марже 30 % скидка в 20 % от полки это почти 29 % себестоимости, и порог сдвигается заметно. Считайте так: рублёвый размер скидки делите на себестоимость единицы, получаете N; уценка оправдана, если без неё позиция уйдёт позже, чем через N, делённое на месячную ставку, месяцев. При ставке 2 % в месяц скидка в 20 % окупается, только если иначе товар пролежит дольше десяти месяцев. Устаревание в этот расчёт не добавляйте: вы его уже учли в самой скидке, иначе посчитаете потерю дважды и уцените глубже, чем нужно. Товар с ограниченным сроком годности считают иначе: там ждать нельзя независимо от ставки — решает остаток срока, а не арифметика содержания.

Классическая раскладка годовой стоимости содержания запаса. Диапазоны по статьям приводит Хелен Ричардсон в разборе стоимости хранения; в таком виде их публикует справочник Lokad — базу знаний по управлению запасами, которую ведёт одноимённая компания:

Сумма диапазонов даёт 25–55 % годовых; оценки по отраслям расходятся шире, от 18 % до 75 %. Пока не посчитали своё, за ориентир берут нижнюю границу этой раскладки — 25 %: оценка получается заведомо не завышенной. Дальше арифметика простая:

Замороженные деньги = Себестоимость излишка + Себестоимость излишка x Ставка содержания x Срок лёжки (в годах)

Срок лёжки считают от прихода той партии, которая до сих пор лежит, а не от последней отгрузки по позиции.

Продолжим пример. Излишек 220 шт по 1 800 ₽ — это 396 000 ₽ себестоимости. Партия пришла за пять месяцев до начала окна анализа, то есть лежит уже 8 месяцев, ставка содержания 25 % годовых: 396 000 x 0,25 x 8/12 = 66 000 ₽. Всего позиция обошлась в 462 000 ₽, и 66 000 ₽ из них не вернутся даже при продаже по полной цене.

Экономия на складском персонале — не отсюда

Ожидание «уберём остатки — сократим кладовщиков» звучит в каждом втором обсуждении и почти никогда не сбывается. Трудоёмкость задаёт товаропоток, а не остаток. До 55 % операционных расходов склада приходится на комплектацию заказов — это оценка из обзорной работы «Design and control of warehouse order picking: a literature review». Её авторы, Рене де Костер, Тхо Ле-Дюк и Кес Ян Роодберген, опубликовали её в 2007 году в European Journal of Operational Research — рецензируемом журнале по исследованию операций (том 182, выпуск 2, страницы 481–501). Это не замер на одном складе, а сводка результатов множества исследований, поэтому цифра и служит ориентиром для склада вообще, а не для конкретного.

Дальше следует вывод, который из этого вытекает: объём комплектации зависит от того, сколько строк отгружается, а не от того, сколько паллет стоит в проходах. Убрали излишек — количество строк в заявках не изменилось, работы у смены столько же. Частые мелкие поставки приёмку даже утяжеляют.

Экономия идёт по трём другим статьям: стоимость денег, риск обесценивания, занятая площадь. Штат уменьшается тогда, когда компания закрывает склад или сокращает арендуемую площадь.

Что резать первым: разный уровень сервиса для разных групп

Резать надо не «по 10 % со всего склада», а точечно: целевой уровень сервиса задают по цене дефицита — марже позиции плюс штрафу по контракту, если он есть. Один уровень на весь ассортимент — самая частая причина того, что склад одновременно раздут и в дефиците.

Одноосный ABC стройте по годовому обороту в деньгах, а не по стоимости остатка: это разные списки, и только первый показывает, где деньги работают. Вторая ось — предсказуемость спроса (XYZ). Если делаете кросс-ABC, следите, чтобы оси не дублировали друг друга. Общая прибыль по позиции и оборот в деньгах растут вместе, и такая сетка вырождается в один список. Рабочая пара — прибыль на единицу и объём продаж в штуках: первая ось про то, сколько приносит штука, вторая про то, сколько штук уходит, а их произведение и даёт общую прибыль. Стабильность спроса кросс-ABC всё равно не измеряет, для рваных позиций уровень сервиса считают отдельно. Так выглядит настройка такой сетки:

Настройка кросс-ABC: ось X — ABC по прибыли на единицу, ось Y — ABC по объёму продаж в штуках.

Пропорции устойчивы: по классификации APICS — американской ассоциации по управлению операциями и цепями поставок, чей словарь терминов много лет служит отраслевым стандартом (с 2019 года она называется ASCM), — группа A это 10–20 % позиций и 50–70 % годового оборота в деньгах, C — 60–70 % позиций при 10–30 % оборота. Ранжируют именно по обороту — по фактическому годовому потреблению в деньгах, а не по стоимости лежащего остатка — и в этом весь смысл: группа C даёт меньше трети денег оборота, а места на складе занимает несоизмеримо больше, потому что оборачивается медленно. Там и живёт основная срезка.

Целевой уровень сервиса — доля спроса, которую вы закрываете с полки сразу, без задержки и без отправки клиента к конкуренту. Задают его по группам, а не одной цифрой на весь склад. Ориентиры, которые мы используем в проектах:

Проценты в таблице — уровень сервиса первого рода, то есть доля циклов заказа, прошедших без дефицита. В доле удовлетворённого спроса те же значения выглядят выше: 90 % первого рода дают около 98–99 % отгруженного спроса. Путать их дорого — поставив группе C «85 %» в смысле доли спроса, вы срежете куда глубже, чем собирались. Сама таблица относится к обычному ABC по обороту, а не к кросс-сетке со скриншота выше.

Сетку делают и дробнее — по кросс-ABC-группам; нижняя граница в таком варианте обычно выше:

Уровень сервиса по кросс-ABC-группам: от 99 % и выше у AA до 90 % у CC.

Уровень сервиса первого и второго рода — разные величины: 98 % в одном смысле не равны 98 % в другом. Разбор — в статье Как управлять уровнем сервиса 1 и 2 рода.

Где проходит оптимум: почему 99 % дороже, чем 98 %

Зависимость запаса от уровня сервиса нелинейна: подъём с 95 % до 99 % требует непропорционально большего запаса. У каждой позиции есть точка, после которой рост сервиса перестаёт окупаться, и лежит она не там, где кажется. Оптимум — уровень, при котором сумма всех потерь минимальна.

Потерь не две, а пять, и тянут они в разные стороны:

• упущенная прибыль — чем меньше держим, тем больше упускаем;
• затраты на хранение — чем больше держим, тем дороже обслуживание;
• риск списания — чем больше держим, тем больше теряем на просрочке;
• заморозка денег — альтернативная доходность вложений;
• штрафы за недопоставку — для дистрибьюторов часто самая крупная статья.

Складываем все пять по каждому уровню сервиса и ищем минимум суммы. Вручную такой перебор не делается: уровень считают по связке товар — склад, и на 5 000 связок даже минута на позицию — это больше 80 часов на один пересчёт.

Ниже — упрощённый вариант того же перебора по одной позиции, по двум главным статьям: годовые потери от дефицита против стоимости хранения. Заморозка денег учтена ставкой альтернативных вложений, риск списания и контрактные штрафы задаются отдельно:

Перебор уровней сервиса в Forecast NOW!: при стоимости альтернативных вложений 20 % оптимум по этому товару — 98 %.

Проверять надо в обе стороны: при 99 % прирост затрат на хранение перевесит выигрыш на дефиците, при 97 % дефицит съест экономию на хранении.

Другой пример, по реальной позиции. У товара с диапазоном запаса 428–441 шт оптимум приходится на 433 шт: уровень сервиса первого рода при этом 91 %, второго — 99 %.

Тот же расчёт делается сразу по всему ассортименту:

Оптимальный уровень сервиса, рассчитанный по всей номенклатуре: у каждой позиции своё значение, единой цифры на весь ассортимент нет.

Ценна здесь не автоматизация, а постановка: сравнивается цена двух ошибок — держать много и держать мало. Результат проверяйте разложением потерь на те же пять статей, иначе цифра остаётся «программа так сказала».

Что делать с тем, что уже лежит

У залежавшегося товара семь выходов, от перемещения между складами до утилизации. Разница — сколько денег вернётся и за какой срок. Худший вариант — не выбрать никакой: позиция дешевеет и одновременно берёт плату за постой.

Когда товар считать неликвидом

Единого норматива, после скольких месяцев без движения товар считается неликвидом, нет: ФСБУ 5/2019 требует смотреть на признаки обесценения и чистую стоимость продажи, а не на календарь. Порог назначает сама компания, и практика расходится сильно: в быстрой рознице это месяцы, в запчастях и промышленных товарах — год и больше. Распространённая схема мониторинга — три ступени, 90, 180 и 360 дней без движения. Ориентир, не зависящий от отрасли, — отсутствие обращений за период вчетверо длиннее срока поставки.

Вернёмся к тем 220 штукам. Позиция продаётся, обращения есть — уценка тут лишняя: достаточно опустить уровень пополнения (это тот уровень, до которого правило дозаказывает позицию, — разбор ниже) и дать излишку проесться. Уйдёт он не мгновенно: ориентир — два-три срока поставки вместе с периодом заказа, в модели ниже это до двух месяцев. Уценка и наборы нужны там, где обращений почти нет: 66 000 ₽ уже потеряны, плата за содержание капает дальше.

Балансировка: срезать общий запас, ничего не продавая

Если складов несколько, часть излишка убирается без единой скидки. Товар, зависший в одном филиале, в другом в дефиците: перемещение расчищает место у первого, закрывает потребность у второго, общий запас по сети падает без новой закупки.

Перемещение оправдано при трёх условиях сразу: перевозка дешевле потерь от дефицита у получателя; у отдающего запас превышает прогнозируемую потребность; срок перемещения короче срока поставки. Нарушено любое — дефицит переезжает вместе с товаром. Механика блокировки остатка РЦ — в статье Блокировка остатка РЦ и перемещение излишков.

У производителя низковольтной электротехники EKF, где заказы считали в Excel-схеме при плечах поставки 120–180 дней, период оборачиваемости сократился на 10 %, а время на балансировку запасов — с 2–3 дней до 4 часов.

Уценка или списание: что выгоднее

Кажется, что разницы нет: деньги потеряны и так, и так. Разница есть, и она в пользу продажи. Уценка сама по себе ничего не возвращает — пока товар лежит, сниженная цена остаётся записью в учёте. Деньги появляются только в момент, когда позиция уходит, даже сильно ниже себестоимости: партия за 396 000 рублей, отданная за 40 000, — это 40 000 живых денег и освободившееся место. Утилизация не даёт ни того, ни другого и вдобавок сама стоит денег.

Отсюда и порядок перебора каналов — сверху вниз по таблице выше, от того, что возвращает полную цену, к тому, что не возвращает ничего: сначала перемещение туда, где позиция продаётся, потом возврат или обмен у поставщика, потом уценка, потом сбор в лот и продажа оптом, и только в конце утилизация — для того, что продавать уже нельзя: просрочка, испорченное, снятое с обращения. Утилизация это не способ вернуть деньги, а способ перестать платить за хранение того, что не вернёт их никогда.

У поставщика мебельных комплектующих «Экспо-Торг» за два года неликвиды сократились в 2 раза. Подробности — в кейсе компании.

Почему через квартал склад снова полный

Разбор излишков — разовая операция, а запас формируется правилом закупки, которое работает каждый день. Не изменили правило — склад вернётся к прежнему уровню сам, и высвобождать деньги придётся заново. Про настройку правил пополнения — Оптимизация складских запасов.

Модель: почему разовая срезка отыгрывается назад

Возьмём позицию со спросом 10 шт/день, сроком поставки 14 дней и заказом раз в 7 дней по правилу «пополнить до уровня 300». Уровень сравнивается с позицией запаса — остаток минус резерв под заказы клиентов, минус брак и карантин, плюс размещённые, но не пришедшие заказы. Не путайте с колонкой «доступно к отгрузке» в учётной системе: товара в пути там нет, и заказ, посчитанный от неё, задвоится. Это принципиально: при плече 14 дней и недельном заказе в пути всегда два заказа, и если их не учитывать, средний остаток по тому же правилу вырастет примерно в полтора раза. Запустим модель из разных стартовых состояний:

Срезали в ноль — через 28 дней остаток снова в том же коридоре 90–150 шт: это срок поставки плюс два периода заказа. Начали с 800 шт — излишек рассосался сам, но на это ушло 64 дня. Итог одинаков: разовая срезка ниже уровня, который задаёт правило, отыгрывается назад за один-два цикла заказа.

Возврат из нуля не бесплатный: в модели он стоит от 14 до 21 дня пустой полки — срок поставки плюс ожидание ближайшего окна заказа. Срезали накануне заказа — потеряете две недели, сразу после — три: момент срезки внутри недели тоже стоит денег. Эти дни занижают историю продаж, по которой вы потом пересчитываете норму, — периоды отсутствия товара из расчёта исключайте.

Докуда можно резать

Картину меняет пересчёт уровня пополнения. Опустим его с 300 до 240: средний остаток падает со 120 до 60 шт, вдвое, и ни одного дня дефицита за восемь недель. Опустим до 210 — а это ровно потребность за срок поставки плюс период заказа — и получаем 8 дней с нулевым остатком из 56, восемь шансов не отгрузить при первом же отклонении спроса. Отсюда и ответ: резать можно, пока уровень пополнения выше потребности за срок поставки и период заказа плюс страховой запас. Оговорка для реального склада: если поставщик возит от минимальной партии, паллетами или от минимальной суммы отгрузки, уровень пополнения перестаёт быть рычагом — заказ на 70 шт просто не уедет. Тогда работают частота поставок и сборная корзина по этому поставщику.

Если правила «до уровня» нет вообще и закупают фиксированной партией под минималку поставщика, при партии 500 шт средний остаток встаёт около 300 вместо 120, и разбор излишков этого не меняет. Чинить надо договор — как считать партию с учётом MOQ.

Чаще всего запас растёт по шести причинам, и у каждой свой ремонт:

Что получается, когда правило меняют, а не только разбирают завалы: у сети супермаркетов «Добрянка» после года работы период оборачиваемости сократился на 18 %, уровень товарных запасов снизился на 21 % без потери продаж, а уровень сервиса вырос на 7 %. Три цифры вместе и есть признак правильной срезки: запас упал, оборот ускорился, доступность выросла.

Частые вопросы

За какой срок запас реально упадёт?
Ориентир — срок поставки плюс период заказа, умноженные на два-три. Быстрее падает только то, что вывели вручную: уценили, вернули, переместили. Вдвое за месяц по всему складу не срезается.

Чем излишек отличается от неликвида?
Излишек продаётся, просто медленнее, чем рассчитывали, — его лечат остановкой закупки и перемещением. Неликвид не продаётся вовсе: обращений нет дольше установленного порога. Первый возвращает почти всю цену, второй — часть или ничего.

Считать ли излишком запас под конкретный контракт?
Пока контракт в силе — нет, такой запас зарезервирован и работает. Но если отгрузки сдвинулись больше чем на срок поставки, позиция идёт в общий разбор.

Как понять, что срезали слишком глубоко?
Три сигнала: появились дни с нулевым остатком по группам A и B; выросло число срочных заказов вне графика; оборачиваемость выросла при упавшем уровне сервиса — оборот ускорился за счёт пустых полок, а не разбора излишков.

С чего начать

Протокол действий:

1. До того как что-то резать, снимите три метрики и запишите их: запас в днях (себестоимость остатка, делённая на среднедневную себестоимость продаж), уровень сервиса и число дней с нулевым остатком — по каждой группе отдельно. Задним числом восстановится только первая: дни отсутствия товара и уровень сервиса нигде не хранятся, если их не начали писать заранее. Без этого замера доказать результат будет нечем.
2. Соберите выгрузку. Кроме остатков в ней нужны три вещи, которых в типовом отчёте нет: остаток на каждый день периода (а не на дату), фактический срок поставки по каждой позиции — замеренный по приходам, а не плановый из договора, — и дата первого прихода. Период берите вчетверо длиннее срока поставки, то есть у позиций с разными плечами окна будут разной длины. Это отдельная работа на день-два, и начинать её надо с неё, а не обнаружить в середине разбора. Результат — черновой список неснижаемых остатков.
3. Вычтите то, что трогать нельзя: резерв под клиентов и проекты, обязательный ассортимент по договору, гарантийный фонд, брак и карантин.
4. Вычтите расчётный страховой запас. Останется то, что заморожено. По этим позициям блокируйте пополнение сразу — иначе к моменту решения приедет новая партия, — но сначала отложите сезонные: если впереди сезон, высокий остаток закономерен, и заблокированное в межсезонье окно заказа при плече в три недели вы уже не откроете. Сезонные позиции сравнивают год к году, с той же неделей прошлого сезона.
5. Посчитайте по каждой позиции две цифры отдельно: сколько вернётся при продаже — это себестоимость, — и сколько уже потрачено на содержание за срок лёжки; вторая часть не вернётся никогда. Срок лёжки считают от прихода той партии, которая до сих пор лежит. Если учёт ведётся по средней себестоимости и партию не отследить, оцените срок лёжки как остаток, делённый на среднедневной расход. Отсортируйте по сумме двух цифр и работайте с верхушкой, дающей 80 % денег, — это обычно первая сотня-другая позиций, а не весь каталог.
6. Разнесите позиции по каналам вывода сверху вниз таблицы — от перемещения к списанию. До разноски получите лимит уценки и список подписантов, иначе шаг не сделается вовсе. Тогда же проверьте, не роняет ли новая частота закупки ценовую категорию у поставщика: если объём заказа привязан к порогу скидки или к ретро-бонусу за выборку плана, экономия на содержании может уйти в рост закупочной цены по всему его ассортименту.
7. Пересчитайте целевой уровень сервиса по группам, иначе через два цикла заказа склад вернётся к прежнему. Проверьте, что уровень пополнения остаётся выше потребности за срок поставки и период заказа плюс страховой запас.
8. Повторите замер из первого шага и сравните три метрики. Одной первой мало — запас в днях красиво падает и при обычной стоп-закупке; результат подтверждает только связка: запас упал, а уровень сервиса и дни отсутствия товара не ухудшились.

Первые шаги делаются в выгрузке из учётной системы, дальше объём расчёта растёт быстрее, чем кажется. Эту часть автоматизируют системы прогнозирования спроса и управления запасами, например Forecast NOW!: оптимальный уровень сервиса подбирается по минимуму суммарных потерь, а излишек считается от неснижаемого остатка — наименьшего остатка за период, но не ранее первого прихода товара на склад.

Рекомендуем прочитать.

Страховой запас: методы, формулы и примеры — Сколько резерва положено позиции и как его посчитать.

Управление остатками на складе — Ежедневная работа с остатками: учёт, отчёты, контроль.

Нормирование товарных запасов — Как задать норму, чтобы излишек не появлялся заново.

Оборачиваемость товара: как рассчитать и повысить — Метрика, по которой проверяют результат сокращения.