8 типичных ошибок в управлении запасами запчастей

Продолжаем перевод  главы «Распространенные ошибки и рекомендации по корректированию управления запасными частями» из книги «Управление запасными частями. Прогнозирование спроса и контроль запасов» («Service Parts Management. Demand Forecasting and Inventory Control»). 

В прошлой статье мы говорили о заблуждениях в управлении запчастями, которые вызывают распространённые ошибки и снижают эффективность сетей обслуживания. В текущей рассмотрим типичные ошибки в управлении запасами запасных частей

Типичные ошибки на практике

Теперь, когда мы понимаем некоторые распространенные заблуждения относительно управления запчастями, давайте обратимся к некоторым ошибкам, которые приводят к снижению производительности.

Ошибка № 1: Неспособность признать стратегическое значение сервисного обслуживания для прибыльности компании

Многие неверно понимают, что обслуживание оборудования не очень выгодно. Это неправильное восприятие приводит к тому, что организации отказываются от возможностей получения прибыли одним из двух способов:

  • Неиспользование возможности получить доход от сервисного обслуживания за счет разработки и маркетинга новых услуг по обслуживанию.
  • Неспособность применять технологии и информационную инфраструктуру для достижения эффективности и результативности.

Неиспользование всех возможностей получения дохода

Компании, которые в полной мере используют возможности получения прибыли, связанные с сервисным обслуживанием, нанимают активные отделы по маркетингу обслуживания. Сотрудники этих отделов изучают сегменты рынка для подготовки предложений своих продуктов. Они делают предложения таким образом, чтобы они отвечали уникальным потребностям каждого сегмента рынка. Часто предложение подстраивается под каждого конкретного клиента. Компании, которые не в полной мере используют возможности получения потенциального дохода от обслуживания, как правило, предоставляют планы сервисного обслуживания в стиле «один размер подойдет всем». Либо они могут передать обслуживание как часть деятельности партнерам по продажам или независимым поставщикам услуг.

На самом фундаментальном уровне рынок дифференцированных предложений связан с тем фактом, что разные клиенты могут использовать один и тот же продукт по-разному и нести разные расходы, если оборудование не работает и недоступно для использования. Для одного клиента машина может использоваться для работы, которая не является критичной. И предложение по обслуживанию, которое обеспечивает ответ на следующий рабочий день и ремонт в течение 48 часов, может удовлетворить их потребности. Для другого клиента такой же тип машины может использоваться в основной деятельности. И если  оборудование нельзя отремонтировать в тот же день, клиент может потерять бизнес. В этих условиях обычно предлагается три уровня сервисного обслуживания со значительно повышенными ценами для более высоких уровней.

Когда компании приспосабливают предложения по обслуживанию к уникальным потребностям клиентов, они создают беспроигрышный бизнес как для себя, так и для своих клиентов. Они осознают больший доход и прибыль от клиентов с наивысшей потребностью в наличии оборудования и сохраняют бизнес с клиентами, которые в противном случае обратились бы к более дешевым конкурентам. Дифференцированные предложения и гибкость в условиях, а также последовательность выполнения этих условий обеспечивают долгосрочные деловые отношения. Они основаны на лояльности клиентов, которые обеспечивают стабильный и предсказуемый уровень прибыльности.

Многие компании, которые традиционно считаются производителями продуктов, трансформируются в поставщиков комплексных решений, состоящих в основном из трех компонентов:

  • Товары
  • Обслуживание этих товары
  • Эксплуатация товара и доставка производимых услуг

Таким образом, производитель принтеров может продавать принтеры или управлять парком принтеров, включая техническое обслуживание и пополнение расходных материалов. Либо он может быть поставщиком услуг печати, когда продукт, расходные материалы и техническое обслуживание являются только средством для производства печатных материалов.

Для договоров на ремонт и техническое обслуживание предложения могут быть дифференцированы по трем параметрам:

  1. Дни и часы доступности обслуживания
  2. Услуги, которые включены и исключены из предложения
  3. Гарантии исполнения Соглашения об уровне обслуживания (SLA)

Различия в предложениях представляют собой возможность получения прибыли, но являются и вызовом для менеджеров по запчастям. Рассмотрим простой пример трехуровневого предложения:

  • критическое решение в течение 2 часов на месте
  • сервис в тот же день
  • сервис на следующий день

Ясно, что для клиентов, которые приобрели услугу «критическое решение», необходимо поддерживать очень высокий уровень доступности запасных частей. Цели уровня обслуживания будут менее строгими для клиентов “сервиса в тот же день”. Доставка на следующий день для клиентов “сервиса на следующий день” будет достаточной, если проблемы могут быть диагностированы дистанционно. В этом примере ответы на важные стратегические, тактические и оперативные вопросы становятся более сложными по сравнению с подходом «один размер для всех». 

Где будут храниться запчасти? Для кого они будут храниться? Как будут выполняться заказы? Как мы можем гарантировать, что запчасти для критически важных клиентов всегда будут доступны без необходимости предоставлять одинаково высокий уровень обслуживания клиентам в тот же день и на следующий день? 

Консультант по маркетингу услуг Эл Хан подчеркивает, что для эффективного продвижения услуг на рынке: «Важно обеспечить уровень обслуживания, который вы продали клиенту, и не более». Если вы не окажете услуги в рамках SLA, за которые заплатил клиент, вы заплатите штрафы и рискуете потерять этого клиента. Однако, если вы оказываете услуги сверх ожидаемого по контрактам 2-го уровня, у клиента не будет стимула покупать более дорогой (и более прибыльный) контракт на «критическое решение».

Один известный поставщик оборудования в отрасли информационных технологий решает эту проблему, поддерживая два отдельных набора запасов с различными целями обслуживания: один для его бизнес-клиентов, а другой для его потребителей. Однако большинство читателей этой статьи быстро поймут, что подержание двух отдельных складских запасов одних и тех же частей по своей сути неэффективно. Экономия может быть достигнута, если оба набора клиентов могут быть поставлены из одного и того же набора запасных частей.

Другой руководитель крупного поставщика услуг, с которым я общался, также работающий в сфере информационных технологий, сказал, что его компания оперирует 82 отдельными SLA в зависимости от того, что было согласовано с каждым клиентом. Проблема его компании стала еще более сложной. Сколько запчастей должно быть на складе для удовлетворения потребностей всех клиентов? В какой момент вы «берете в долг» заказ у клиента с более низким приоритетом для резервирования запасов клиентов с более высоким приоритетом? Когда заказ на пополнение должен быть отправлен воздушным или наземным транспортом? В какие места в первую очередь следует доставлять требуемые запасные части, если каждое местоположение обслуживает различную комбинацию клиентов с высоким, средним и низким приоритетом?

По мере того, как компании, традиционно воспринимаемые как производители продуктов, расширяют свои возможности в направлении предоставления комплексных решений, у менеджеров по обслуживанию запасных частей и исследователей возникают новые проблемы (и, следовательно, возможности). 

Авиационная и оборонная промышленность являются примерами. У операторов воздушных судов, таких как Air France, United Airlines и Delta Airlines, имеются крупные сервисные организации, используемые для других авиакомпаний, а также для своих собственных нужд. Авиастроители Boeing и Lockheed предлагают контракты по результатам эффективности логистики (PBL) частным и государственным клиентам. Целевые показатели SLA, связанные с этими контрактами, обычно основаны на целевых показателях времени безотказной работы или эксплуатационной готовности авиационных систем. Задача менеджера запасных частей состоит в том, чтобы обеспечить запас деталей, которые обеспечивают высокую вероятность достижения целей SLA, но с наименьшими возможными затратами. 

«Правильный» уровень затрат в этих сложных системах включает в себя все затраты, понесенные для обеспечения обслуживания PBL-контракта. Например, количество и емкость складских помещений и средств для ремонта деталей, эксплуатационные расходы этих объектов, инфраструктура информационных технологий, а также стоимость перевозки. По мере разработки новых методов и развертывания новых систем, которые применяют их, затраты могут продолжать снижаться без снижения производительности или даже при достижении более высоких уровней производительности. В результате «правильные» уровни затрат становятся постоянно меняющимися целями.

Неспособность применять технологии для достижения эффективности и результативности

Компании, лучшие в маркетинге своих услуг, не обязательно наиболее эффективны в предоставлении этих услуг. И наоборот, компании-флагманы в предоставлении услуг не обязательно полностью используют рыночную стоимость своих возможностей.

Одна крупная глобальная высокотехнологичная компания часто упоминается как флагман в своем портфеле услуг. Эта компания уделяет первостепенное внимание обеспечению того, чтобы каждый клиент последовательно мог получить установленные контрактом уровни обслуживания. Каждый в организации цепочки поставок знает важность наличия полного комплекта запчастей, легко доступных на месте для наиболее важных клиентов. Но, хотя компания выполняет заслуживающую доверия работу по достижению высоких уровней сервиса, это делается при огромных уровнях неэффективности. Несмотря на то, что она получает весьма хорошую прибыль от своих услуг, она, очевидно, могла бы работать намного лучше.

Зачастую компании не достигают возможной эффективности, потому что они сосредоточены на относительно небольших сферах возможностей, пропуская при этом большие. Хайтек-компания, упомянутая выше, ведет многолетнюю борьбу за экономическую эффективность из-за жесткой ценовой конкуренции. Ценовая конкуренция резко снизила прибыльность обоих конкурентов. 

Одна из возможностей, которую она использовала, - это оффшоринг услуг по управлению бизнес-процессами. Группы планирования цепочки поставок запасных частей были участниками одного из выявленных бизнес-процессов. Компания, несомненно, сократит свои затраты на рабочую силу, обучив поставщиков-аутсорсеров выполнять функции планирования, которые ранее выполнялись в основном в США и Европе. 

Хотя компания явно выиграла от снижения затрат на рабочую силу, она сделала это, прежде чем начать добиваться еще более значительного сокращения затрат. Потенциально оно достигается путем перестройки методов управления цепочкой поставок запасных частей. Во-первых, наличествовали возможности сократить глобальные запасы запасных частей за счет сокращения количества складов для хранения и объединения запасов. Экономия за счет этого могла бы превысить все затраты на организацию планирования. Во-вторых, процессы планирования управлялись вручную. Были введены в действие новые системы для консолидации множества приложений, «унаследованных» по итогам приобретений. Новые системы в значительной степени сопровождали старые ручные процессы, тогда как большая часть ручного принятия решений могла бы быть автоматизирована. Таким образом уменьшилась бы потребность в планировании труда. 

По оценке, повышение уровня автоматизации могло снизить общие трудозатраты более чем наполовину. Если бы компания консолидировала свои складские запасы и улучшила свои методы управления запасами до того, как перевела работу в аутсорсинг, можно было бы добиться гораздо большей экономии.

Почему компания не провела реинжиниринг своих методов управления запасами? У нее, безусловно, была возможность в ходе консолидации унаследованных приложений и разработки новых систем. Для меня ответ был прост: люди из команды проекта не знали, как преобразовать цепочку поставок. Это приводит к следующей ошибке.

Ошибка № 2: Отсутствие применения системного мышления в структуре и работе цепочки поставок запчастей

В больших организациях люди имеют четко определенные сферы ответственности и, как следствие, фокусируются в первую очередь на собственных текущих задачах. На уровнях управления менеджеры беспокоятся о своей сфере ответственности. Это может привести к поведению, которое я охарактеризовал как «не зная или не заботясь о том, что происходит за пределами собственного кабинета». Это помогает повысить индивидуальную отчетность и производительность, но часто в ущерб общей производительности

Оптимизация отдельных подпроцессов не приводит к общей оптимизации. Общая производительность страдает из-за отключенных функций. Как любит говорить Джек Макштадт из Корнельского университета: «Локальная оптимизация ведет к глобальной дисгармонии».

Например, часто одна организация отвечает за складские запасы запчастей, другая отвечает за их центральные запасы. Центральные склады являются поставщиками на места. Полевые планировщики и центральные планировщики работают в разных местах и, возможно, никогда даже не встречались. Специалисты по централизованному планированию фокусируются на коэффициентах пополнения и задержках, возможно, отдавая приоритет внешним клиентам по сравнению с пополнением запасов на местах. Специалисты по планированию ожидают, но не получают надлежащую доставку от центрального склада. Поэтому они могут заниматься накоплением запасов из-за нехватки, которая произошла в прошлом. Точно так же центральные планировщики заказывают детали с производства, не получают идеальную доставку и применяют аналогичное поведение. Производители могут опоздать на месяцы с некоторыми товарами, но могут захотеть «разгрузить» свои избыточные запасы в цепочку поставок, где они в конечном итоге будут использованы.

Сравните описанный выше сценарий с преимуществами мультиэшелонной оптимизации многоэлементных запасов. мультиэшелонная оптимизация – это общесистемный подход к регулированию уровней запасов. Читатели, знакомые с этими методами, понимают (и могут математически доказать), что этот метод может обеспечить более хороший общий уровень сервиса, чем управление запчастями на основе решений по одной запчасти в одном месте. Несмотря на преимущества этого подхода, организационная структура и отсутствие совместных процессов и невозможность принимать решения на основе того, что лучше для всех клиентов, а не конкретных клиентских внутренних или внешних групп, могут свести на нет эти преимущества. 

Хотите больше узнать о подходе? Оставляйте завяку внизу страницы и мы покажем, как работает сквозное мультиэшелонное планирование в Forecast NOW!

Для достижения прорывных уровней производительности, возможности должны быть найдены с использованием системного подхода, в котором работа всей цепочки поставок синхронизирована, а не с помощью оптимизации отдельных ее частей. (Я имею в виду систему цепочки поставок, а не только системы информационных технологий). Успешное применение системного подхода может потребовать переопределения организационных обязанностей для поддержки реструктуризации процесса.

Если есть простой ответ о применении системного мышления во время трансформационных изменений, это вовлечение людей, которые разбираются в методах улучшения всей цепочки поставок. Это не означает, что нынешние сотрудники не должны участвовать. Джон Коттер, эксперт Гарварда по управлению трансформационными изменениями в организациях, подчеркивает необходимость наделения полномочиями для совершения полномасштабных действий (Kotter 1996). Хотя и нынешние сотрудники должны участвовать, крайне важно, чтобы в усилиях по изменению вовлекались люди с правильным сочетанием точек зрения и навыков. Чтобы убедиться, что команды не увековечивают неоптимальные прошлые практики, лидеры, обладающие глубокими знаниями доступных исследований и современных технологий, должны быть ключевыми участниками стратегий перемен. 

Силу знаний и ценность внешней перспективы не следует недооценивать. Крайне важно, чтобы люди с расширенной перспективой были участниками процесса принятия решений. Иногда мнения экспертов могут быть отвергнуты руководителями проектов, неспособными понять потенциал идей эксперта.  Они отвергают их, потому что они не вписываются в их ментальную модель текущего процесса. Это может быть предупредительным знаком: либо эксперт на самом деле не является экспертом вообще, либо его идеи были отброшены, и ценность этих идей не будет реализована.

В то время как присутствие экспертов важно, оперативные сотрудники лучше всего могут оценить практичность новых подходов. Оперативные сотрудники должны иметь непредвзятость и уметь видеть возможности, выходящие за рамки текущей практики. Чтобы идеи были практичными, сотрудники должны определить, какие дополнительные соображения необходимы, на основе своих знаниях о клиентах, поставщиках и продуктах.

Нельзя переоценить потребность системных аналитиков и экспертов по процессам и технологиям в управлении трансформационными изменениями для достижения существенных улучшений. Если агенты изменений не прилагают усилий, новые системы, как правило, будут активаторами прошлых бизнес-процессов и практик. Поскольку большинство оперативных сотрудников используют в качестве ориентира текущий процесс, они, вероятно, будут запрашивать функционал, дублирующий тот, что у них уже есть. Либо будут продолжать свою текущую практику с некоторыми незначительными улучшениями, которые вряд ли достигнут существенного уровня.

Проекты по трансформации цепочки поставок и информационных технологий должны быть скоординированы, чтобы их потенциал был реализован. Замена одного набора систем на другой согласно предположению о замене функционала по типу «подобное на подобное», как правило, представляет собой упущенную возможность для улучшения. (Обновление с версии x до версии x.1 коммерческого готового приложения может быть исключением). Основные сферы реализации информационных технологий – это проекты, в которые крайне важно привлекать экспертов. В противном случае конечным результатом будет продолжение текущих процессов и (в лучшем случае) сохранение текущих уровней производительности.

Одним из признаков того, что системное мышление не применяется к структуре и функционированию цепочки поставок, является отсутствие гибкости, вызванное отсутствием планирования изменений. Крупные проекты в области информационных технологий могут занять несколько лет от первоначального планирования до полного развертывания. Кросс-функциональные команды людей со знанием предмета бизнеса объединяются с информационными технологами. Деловые люди считают необходимым требовать обеспечить возможности, которые они используют сегодня, решить проблемы, с которыми они сталкивались в прошлом, и проблемы, с которыми они сталкиваются в настоящее время (например, запуск нового продукта). 

К моменту полного развертывания проекта технология удовлетворяет потребности бизнеса, которые существовали несколько лет назад, но не отвечают непредвиденным проблемам сегодняшнего дня. Возможно, появятся новые технологии, но бизнес по-прежнему парализован отсутствием гибкости. Вот почему важно мыслить стратегически с системной точки зрения. 

  • Какие типы продуктов может поддерживать организация?
  • Какой спектр связанных услуг может быть предложен?
  • Как будут определены уровни обслуживания и как это может повлиять на управление запасными частями? 

Ответив сначала на эти фундаментальные стратегические вопросы, можно спроектировать структуру цепочки поставок, бизнес-процессы и технологические решения для динамического реагирования на меняющиеся требования к поддержке.

Ошибка № 3: Чрезмерная зависимость от внутренних метрик, таких как скорость пополнения и оборачиваемость

Распространенная мантра менеджера запасных частей – иметь правильную деталь в нужном месте в нужное время по подходящей цене. Другая распространенная деловая мантра – это «то, что измеряется, то выполняется». Такие показатели, как уровень пополнения и коэффициент оборачиваемости запасов, удобны и просты в подсчете. Но являются ли они точным отражением «правильных» запчастей, мест, времени и затрат?

На самом фундаментальном уровне роль менеджера запасных частей заключается в обеспечении доступности запасных частей по требованию. Конечный потребитель, пользователь оборудования или потребитель услуги, которую производит оборудование, желает, чтобы услуга была доступна при необходимости. Таким образом, путешественник не хочет никаких задержек в полете. Пилот хочет управлять самолетом, когда требуется. Механик хочет выполнять техническое обслуживание, когда это запланировано, и ему нужны инструменты, знания, время и запасные части для обслуживания. Точно так же военные хотят, чтобы система оружия была доступна, когда должна быть выполнена миссия. Принтер хочет выполнять задания на печать вовремя, а домовладелец хочет, чтобы печь или кондиционер работали тогда, когда это необходимо больше всего. 

В каждом из этих сценариев клиент желает, чтобы продукт работал, когда это требуется. Таким образом, именно время безотказной работы продукта в те периоды, в которые он, вероятно, понадобится пользователю, является единственным относительным показателем для конечного потребителя. Клиент заботится об управлении запасными частями, только если они недоступны, стоят слишком дорого или работают не так, как задумано. Другими словами, он не заботится о скорости пополнения или оборачиваемости запасов.

Это не означает, что скорость пополнения и обороты запасов бесполезны. Частота пополнения – это удобный способ оценить изменения в том, что она представляет: процент спроса, который может быть немедленно пополнен из запаса. Если цель состоит в том, чтобы улучшить время безотказной работы путем размещения более важных запчастей ближе к клиенту, может оказаться полезным измерить скорости пополнения критических компонентов в полевых условиях.

Военные цепи поставок давно ориентированы на управление запасными частями в соответствии с показателями эксплуатационной готовности (см. Sherbrooke 2004). В PBL-контрактах также обычно используется эксплуатационная готовность для определения требуемых уровней сервиса. В коммерческом мире за пределами авиакомпаний цели договоренностей о разном уровне сервиса, основанные на времени безотказной работы, обычно указываются в контрактах. Однако многие цепочки поставок продолжают использовать такие показатели, как скорость пополнения и обороты, в качестве основных показателей эффективности. 

Высокая скорость пополнения не имеет значения для конечного потребителя, если он не может использовать свое оборудование по требованию. Лучшим подходом будет иметь сочетание показателей уровня сервиса, которые более соответствуют тому, что хочет клиент. Примерами могут служить:

  •  невыполненные заказы, 
  •  длительность задержек, 
  •  невыполненные заказы с простаивающим оборудованием, 
  •  воздушные суда на земле, 
  •  время безотказной работы оборудования, 
  •  случаи «жесткого» сбоя (если оборудование не работает) или «мягкие» случаи сбоя (когда оборудование работает с пониженной производительностью или без части функций).

Обороты запасов – еще одна полезная метрика, но она не является конечной целью. Владельцы бизнеса стремятся удовлетворить потребности клиента при минимально возможных затратах. Чем ниже стоимость запасов, тем выше коэффициент оборачиваемости, и тем лучше. Однако слишком часто целевые показатели устанавливаются на основе некоторого произвольного числа (увеличение оборота на X%), а не тщательного рассмотрения важных стратегических вопросов о том, где будут храниться запасные части, какие правила пополнения будут применяться, каковы сроки выполнения заказа на изготовление, ремонт, и транспортировку; а также какие уровни обслуживания должны быть соблюдены. Ответы на эти стратегические вопросы и полученные в результате структура и функционирование цепочки поставок будут определять «правильные» цели оборота запасов. Цели в области складских запасов должны быть результатом политики, а не основой для политики.

Ошибка № 4: Неспособность прогнозировать спрос в точке потребления

Об «эффекте хлыста» в цепочках поставок написано много. Он проявляется, когда системный подход не применяется к структуре всей цепочки поставок и каждое предприятие по производству запчастей функционирует так, как если бы оно являлось независимым. Типичным в этом случае является отслеживание спроса и генерация прогнозов на основе заказов с мест, как если бы это был спрос со стороны независимых потребителей, хотя в действительности это не так. Фактически, «эффект хлыста» приведет к большей изменчивости по мере продвижения вверх по структуре эшелона.  Это сделает заказы менее предсказуемыми и трудными для прогнозирования, приводя к избыточным запасам, неравномерной загруженности мощностей и дефициту.

У крупного глобального производителя автомобилей с дизельными двигателями, с которым я работал, независимые ремонтные мастерские закупают запчасти у местных дилеров. Местные дилеры закупают запчасти у производителя для собственных сервисных центров, а также для продажи в местные ремонтные мастерские. Производитель поставляет дилерам через глобальную сеть крупных распределительных предприятий, которые, в свою очередь, пополняются с центрального склада, расположенного на территории обширного производственного предприятия. 

Распределительная сеть запчастей для грузовиков и автобусов является мульти-организационной: дилеры не видят потребления ремонтных мастерских, а производитель не видит потребления дилеров, а только их заказы на пополнение запасов. В результате заказы на пополнение запасов, поступающие от дилеров на склады производителей вверх по цепочке, являлись колеблющимися, что затрудняло прогнозирование и приводило к необходимости дорогостоящих страховых запасов.

Чтобы повысить уровень обслуживания дилеров, компания изменила способ пополнения запасов дилеров, использовав более совместно-ориентированный системный подход. Каждый дилер предоставил из собственной системы инвентаризации ежедневные потребности для каждой запчасти, которую он использовал или продал. Дилеры и производители согласовали уровни сервиса, которые будут предоставляться конечным потребителям. Стабильный уровень сервиса и «минимум времени на подъемнике на грузовик» для дальнобойщиков являются конкурентным преимуществом как для производителя, так и для его дилерской сети. 

Логистическое подразделение производителя разработало и предоставило своим дилерам систему для установления целевых уровней запасов каждой запчасти, основанную на высоких стандартах обслуживания. Важнейшие запасные части имеют приоритет перед элементами отложенного с различными целями обслуживания. Расширенные методы оптимизации запасов используются, чтобы дилеры могли предоставлять высокий уровень сервиса при минимальных затратах на складские запасы.

Основная цель системы сотрудничества с дилерами заключалась в обеспечении стабильно высокого уровня доступности запчастей по всей дилерской сети, чтобы клиенты могли своевременно доставлять товары и пассажиров при минимальных затратах на простой. Хотя компания определенно достигла своей цели по обеспечению неизменно высокого уровня сервиса, она смогла сделать это при значительном сокращении запасов как для дилера, так и для производителя. 

Поскольку теперь прогнозы основаны в первую очередь на данных о потреблении, а не о заказах на пополнение запасов, прогнозы становятся более точными, страховой запас сокращается, а загрузка складов работой стала более плавной. Дилерские запасы были сокращены за счет расширенной оптимизации складских запасов. Объем работы на складах отражает плановые пополнения запасов для дилеров, а не реакцию на заказы через разрозненные дилерские системы и на основе опыта дилеров. В результате снизилась и стоимость сверхурочных на складе.

В компании, производящей высокотехнологичное оборудование, глобальная цепочка поставок запчастей в основном представляла собой набор независимо управляемых операций. Местные поставщики услуг делали заказы на объектах в каждой стране. В Европе складские запасы страны пополнялись из центрального склада. Европейский склад пополнялся с центрального склада в США с использованием в основном ручных процессов заказа. На предприятии в США была очень неустойчивая структура заказов, которую трудно было точно спрогнозировать. Когда спрос не прогнозируется в точке потребления, а пополнение запасов не координируется по всей сети, результатом является высокий уровень запасов и дисбаланс с излишками в некоторых местах, в то время как в других возникают просроченные заказы на те же товары.

Ошибка № 5: Не учитываются причинно-следственные факторы в процессе прогнозирования

Методы статистического прогнозирования, которые используют исторические данные о спросе для прогнозирования будущих потребностей, вполне приемлемы в некоторых, но не всех ситуациях. Когда спрос относительно стабилен или каким-то образом предсказуем, изменения происходят постепенно с течением времени. Время выполнения заказа для пополнения запасов невелико по сравнению со временем, в течение которого меняются уровень спроса. В этом случае простые методы, такие как скользящие средние или экспоненциальное сглаживание, могут быть достаточными. 

Если нет надежных данных о причинно-следственных связях и ценность повышения точности прогнозов высока, вероятно, стоит применить более продвинутые и сложные методы, которые могут обнаружить сезонные и циклические закономерности.

Однако часто спрос может быть очень динамичным, и данные о причинно-следственных связях легко доступны. Прогнозы и складские запасы могут очень быстро реагировать на изменения причинно-следственных связей в динамических средах. Но многие компании продолжают применять простые статистические методы, основанные на временных рядах. 

Рассмотрим расположение полевого склада, на котором работает группа технических специалистов, обслуживающих оборудование по сервисным контрактам. Новое оборудование продается, старое списывается. Крупный местный заказчик заменяет все свое оборудование на новую модель. Может пройти год или более, прежде чем статистические прогнозы на полевом складе «узнают» об этом событии, уменьшив прогнозы по запасным частям для более старой модели и увеличив для более новой. Лучший метод – рассчитать коэффициент замены для каждой запчасти к каждой модели оборудования. Затем нужно применить эти коэффициенты отказов к текущему количеству установленного оборудования (причинный фактор). 

Точно так же уровни запасов в вышестоящих точках могут немедленно реагировать на известные изменения в парке установленного оборудования. Могут быть применены другие причинные факторы, такие как объем работ, выполняемых с помощью парка оборудования. Поскольку прогнозы могут быть немедленно обновлены с учетом изменений известных причинных факторов, такие события, как вывод из эксплуатации парка оборудования в одном месте, могут немедленно высвободить этот складской запас для других мест, где запчасти всё еще нужны. 

Без такой гибкой среды прогнозирования прогнозы требуют времени, чтобы отразить события, подобные сокращению парка установленного оборудования. И это часто приводит к накоплению неиспользованных запасов, которые, возможно, никогда не будут проданы.

Другие примеры ценных причинных факторов :

  • расписания полетов по авиакомпаниям
  • размещение флота на военных объектах
  • прогнозы продаж товаров народного потребления
  • исторические показатели отказов аналогичных продуктов предыдущего поколения для прогнозирования спроса на запчасти для новых продуктов
  • оборудование, законтрактованное в настоящее время, как средство прогнозирования географической дисперсии будущих продаж.

Как прогнозирование в точке потребления, так и учет соответствующих причинных факторов являются важными составляющими построения экономичных и эффективных цепочек поставок запчастей.

Ошибка № 6: Неспособность применять передовые методы оптимизации складских запасов и автоматическое пополнение

Передовые методы мультиэшелонной и многоэлементной оптимизации товарных запасов уже легко доступны (и применялись дестятилетиями). Неспособность их использовать - еще один пример рассмотрения решений, как “по одной запчасти в одном месте”, в противовес системному подходу. 

Возьмем простой пример максимизации пополняемости на одном месте при минимальных затратах на складские запасы. Когда спрос и стоимость запчастей сильно изменчивы, как это обычно бывает, легко показать, что оптимизация по нескольким позициям может достичь той же скорости пополнения примерно для половины стоимости запасов. Подобные результаты можно легко показать для уровней запасов, оптимизированных с учетом времени безотказной работы, а не целевой скорости пополнения. Несмотря на это, многие компании продолжают применять упрощенные наборы правил хранения и пополнения запасов.

Существенная ценность системного подхода часто может быть обеспечена при применении следующих тактических и оперативных приемов:

  • Прогнозировать спрос в точке потребления.
  • Применять соответствующие причинные факторы в ходе прогнозирования.
  • Оптимизировать цели складских запасов с помощью их мультиэшелонной оптимизации по нескольким позициям.
  • Автоматизировать обычные операции пополнения запасов.

Производитель систем печати хотел улучшить доступность запчастей для одного из своих продуктов на местном уровне, чтобы сократить время простоя у клиентов. Группа инженеров и специалист по планированию запчастей собрали данные об исторических моделях спроса, размещении оборудования, надежности запчастей и технических изменениях. Команда разработала 3 комплекса рекомендаций по полевым запасам – по одному для больших, средних и малых городов.  Процесс занял около месяца и был достаточно успешным в плане улучшения местных поставок данного единственного продукта. 

Однако позже было внедрено автоматизированное решение, которое получило более драматический эффект. Была разработана система, которая отслеживала использование деталей и поддерживаемое по контракту оборудование на уровне технических специалистов. Были рассчитаны нормы спроса и автоматически установлены целевые показатели складских запасов для парка автомобилей-мастерских с некоторой степенью свободы действий, основанной на знании местной специфики. 

Система рассчитала нормы спроса для локальных складских запасов после рассмотрения запасов, согласно информации от каждого механика. Полевые складские помещения были сокращены до более крупных объектов в стратегических точках с оказанием услуг доставки при необходимости. В результате уровень запасов на местах сократился на 2/3, а уровень пополнения на местах повысился примерно с 85 до 95%. Пополнение парка автомобилей-мастерских и полевых складов было полностью автоматизировано. Все, что требовалось, – это отложить детали, которые были отгружены, и вернуть элементы из списка возврата (детали больше не требуются из-за изменений в парке установленного оборудования).

Возможные уровни повышения производительности в компаниях, которые допускают эти фундаментальные ошибки (часто даже не подозревая об этом), могут быть настолько существенными, что в это невозможно поверить. Производитель двигателей продает запчасти сети независимых дистрибьюторов, которые, в свою очередь, продают запчасти дилерам и ремонтным мастерским. Как и уже обсуждавшийся крупный производитель транспортных средств, этот производитель двигателей намеревался создать систему сотрудничества со своими клиентами. В данном случае его клиентами были независимые дистрибьюторы. Высокий уровень сервиса был признан самым важным требованием к продукту. 

Производитель внедрил программное обеспечение, в котором использовались передовые методы оптимизации запасов для определения уровня запасов. В предыдущей системе применялся упрощенный набор расчетов страхового запаса отдельных позиций с целями, установленными традиционными ABC-классификациями.

О том, как управлять уровнем сервиса на основне результатов ABC- анализа смотрите в видео "Расчет оптимального уровня сервиса"

При настройке новой системы компания использовала свои исторически высокие значения пополняемости в качестве цели производительности. Когда итоговая рекомендованная стоимость запасов составляла лишь одну треть от текущих запасов, менеджеры не могли поверить, что это возможно. Фактически они предположили, что это ошибка программного обеспечения.

Точно так же поставщик компьютерного сетевого оборудования, специализирующийся на высоких технологиях, был настолько обеспокоен риском ухудшения качества обслуживания, что запускал старую систему одновременно с новым решением по оптимизации. Затем он написал собственную программу, чтобы выбрать более высокий из двух целевых уровней запасов системы для каждой запчасти в каждом месте.

Небольшие, тщательно контролируемые полевые испытания рекомендуются организациям, впервые внедряющим расширенную оптимизацию запасов. Выбирая пилотные метрики, убедитесь, что они взяты с точки зрения системного подхода, а не путем сравнения каждой запчасти в каждом месте с предыдущими решениями, поскольку они будут разными. И на это есть веские причины. Используйте ориентированные на клиента метрики, подобные упомянутым: случаи невыполнения заказа, время задержки невыполненного заказа, частота корректировок в первый раз и время простоя оборудования из-за запчастей. Начиная с небольших пилотных проектов и заканчивая крупномасштабными, это хороший способ выявить любые технические или технологические ошибки и сбои, а также способ доказать, что концепция становится более удобной в применении.

Ошибка № 7: Неспособность эффективно справляться с ситуациями дефицита

Системные подходы необходимы, чтобы извлечь максимальную пользу из плохой ситуации, когда дело доходит до дефицита. Четкую иерархию потребностей следует определить заранее в рамках стратегического проектирования. Многие организации попадают в ловушку простой реакции и ускорения при возникновении нехватки.

Пример более эффективного подхода – сначала обеспечить самого важного клиента, в тот момент, когда его оборудование не работает и когда он больше всего в нем нуждается. Если все ситуации, связанные с остановкой машины, могут быть решены, то разместите оставшиеся запасы в тех местах, где наиболее вероятно возникновение спроса от клиентов при остановке оборудования. По мере поступления большего количества запчастей распределяйте их по сети, используя оптимизацию при максимизации ожидаемого количества критических заказов, выполненных до прибытия следующего пополнения. Когда пополнение поступает с опозданием и запасы уменьшаются, процесс следует изменить на обратный.

Когда не внедрены автоматизированные средства управления, человеческое поведение может привести к ухудшению нехватки запчастей. Распространите слух среди инженеров на местах о дефиците детали, и это приведет к накоплению запасов. Опасаясь, что придется защищать запасы для «собственных клиентов», каждый менеджер по запасам отказывается отправлять детали в другие места, где в них остро нуждаются. Запасы увеличиваются, обслуживание ухудшается.

Когда применяются передовые методы управления деталями, когда создаются системы для автоматизации процессов и когда проводятся аудиты для обеспечения точности данных, нет необходимости в ручном замещении отдельных транзакций. Фактически, в условиях, когда отдельные лица рассматривают и переопределяют оптимизированные целевые показатели, объемы заказов и сроки выполнения заказов обычно ухудшают производительность, а не улучшают ее. Когда автоматизированные методы эффективны, это снижает потребность в рабочей силе и освобождает людей для работы над первопричинами проблем с поставками, в то время как система наилучшим образом использует имеющиеся в данный момент запасы.

Ошибка № 8: Чрезмерное доверие к результатам сравнительного анализа “лучшие показатели в отрасли”

 Называние практики сравнительного анализа «ошибкой» может стать сюрпризом для читателя. Сама по себе практика сравнительного анализа не является ошибкой. На самом деле она может быть очень полезной, чтобы обнаружить, какие организации достигают наилучших результатов в определенных аспектах цепочки поставок, а затем оценить и определить приоритеты внедрения аналогичных практик в собственной организации. Простая схема оценки, представленная далее в этой главе, может служить полезным средством оценки передового опыта.

Ошибка, о которой я говорю, – это чрезмерное доверие к сравнительному анализу, которое приводит к «копированию» прошлых практик другой организации, которые могут либо не подходить, либо не являться лучшим методом, доступным в свете сегодняшних технологий. Слепое копирование всех методов, которые используются ведущими специалистами в области цепочке поставок, может привести только к тому, что производительность будет такой же или почти такой же хорошей, как и у анализируемой организации. Фактически, если производящий сравнительный анализ сотрудник действительно является передовым специалистом, он, возможно, действительно работает над изменением и улучшением практики, которую вы собираетесь скопировать.

Лучшей практикой было бы использование комбинации сравнительного анализа, отслеживания отраслевых инноваций, посещения конференций, осведомленности о предложениях поставщиков новых технологий (со здоровым чувством скептицизма) и сотрудничества между отраслью и академическим сообществом в разработке и внедрении новых методов. 

Можно начать с авторов данной книги, особенно если они определили новые подходы к решению проблем, которые непосредственно применимы к существующим в вашей цепочке поставок запчастей. Такие общества, как INFORMS и POMS, поддерживают группы по интересам и обмену опытом в управлении обслуживанием и цепочками поставок. В нескольких университетах есть центры передового опыта в сфере обслуживания и поставок. Такие компании, как IBM и UPS, активно участвовали в исследованиях цепочки поставок запчастей. По моему опыту, некоторые из наиболее эффективных операторов цепочек поставок понимают сложность среды обслуживания и имеют в штате одного или нескольких лидеров мнений, занятых полный рабочий день поисками стратегических возможностей для повышения производительности. Эти постоянные эксперты могут помочь менеджерам составить схему действий в области цепочки поставок запасных частей.

С следующей части поговорим о том, как повысить эффективность управления запасами запасных частей.

Другие публикации

Как подготовить историю продаж, чтобы получить корректный прогноз спроса

Для того, чтобы определить, сколько товара необходимо хранить, обычно строят прогноз будущих продаж на основе прошлой статистики, а потом добавляют страховой запас. В итоге должен получиться запас, который удовлетворит спрос с заданным уровнем сервиса. Но прошлая история продаж часто имеет мало общего с реальным спросом. Возможно, у нас купили бы больше или меньше, если бы не внешние факторы, которые подействовали на продажи. Чтобы заказать нужное количество товара, правильнее прогнозировать не продажи на основе прошлых продаж, а спрос на основе прошлого спроса. Но где взять историю спроса, если мы фиксировали только продажи?

15 ноября 2020

Как подготовить историю продаж, чтобы получить корректный...

Для того, чтобы определить, сколько товара необходимо хранить, обычно строят прогноз будущих продаж на основе прошлой...