3 шага для улучшения процесса управления запасами запасных частей

Это третья часть перевода главы «Распространенные ошибки и рекомендации по корректированию управления запасными частями» из книги «Управление запасными частями. Прогнозирование спроса и контроль запасов» («Service Parts Management. Demand Forecasting and Inventory Control»). 

В прошлых частях мы говорили:

- о заблуждениях в управлении запчастями, которые вызывают распространённые ошибки и снижают эффективность сетей обслуживания

- о типичных ошибках в управлении запасами запчастей.

В этой части речь пойдет о последовательности действий для улучшения ситуации.

Простая схема для улучшения

С чего следует начать организации, которая могла пострадать от неверных идей, и которая могла стать жертвой стратегических ошибок? Ведь построить разумное управление запасными частями очень непросто. 

К счастью, чем больше ошибок совершается в организации, тем больше появляется доступных возможностей для повышения производительности и уменьшения затрат.

Проблемы управления запасами

Цель этого раздела – описать простой подход к определению стратегических проблем, связанных с управлением запасами запчастей, а затем проранжировать возможности по важности с учётом эффективности по Парето. 

Прежде чем перейти к исследованию возможностей, будет полезным ответить на 2 вопроса:

  1. Какова роль запасных частей в достижении крупных стратегических целей организации?
  2. Каковы текущие показатели уровней сервиса и какие требуются?

Упомянутый ранее производитель грузовиков четко определил свою цель по поддержанию стабильно высокого уровня доступности запасных частей у каждого дилера для минимизации времени нахождения автомобиля на подъемнике и обеспечения своевременной доставки для своих клиентов.

Если уровни сервиса ниже требуемых, следует в первую очередь разбираться с ними. В этом случае сокращение расходов не имеет смысла, так как цепочка поставок не выполняет свою основную задачу по обеспечению своевременного оперативного обслуживания оборудования. Необходимо определить возможности по экономии затрат и проранжировать их по стоимости.

Эти простые принципы ранжирования помогут определить, что следует сделать в первую очередь, и избежать неверных шагов -- по сути, неплохих идей, которые выглядят разумно, но в текущих условиях могут оказаться ловушкой.

Сначала позаботьтесь о клиенте, затем гонитесь за долларами, и только потом бегите за центами.

Шаг первый: определите проблемы, которые следует решить, и соберите идеи

В случае, если уровни обслуживания не отвечают требованиям, следует определить исходные причины задержек с поставкой запчастей и причины дефицита, а также обратить внимание на методы их ликвидации. Зачастую улучшение обслуживания за счет оптимизации процессов и технологий одновременно даёт возможность снизить затраты. Без изменения процессов уровень сервиса может быть улучшен только за счет роста затрат, в основном, на увеличение запасов, маскирующих текущую неэффективность. Такая стратегия годится для краткосрочной перспективы, но не будет эффективной в долгосрочном периоде.

Если издержки являются основной целью, то важно, чтобы в команде был кто-то ответственный за определение общих уровней затрат и компонентов стоимости, включая и скрытые компоненты. Очень важно сосредоточить внимание на всех релевантных издержках , а не только на тех издержках, которые включены в текущий набор показателей эффективности или в бухгалтерский отчёт. Очевидные затраты включают операционные затраты на планирование, ремонтные мастерские, транспортировку, складирование, обработку заказов.

Уровни запасов представляют собой альтернативные издержки капитала . Издержки, связанные с дефицитом и задержкой поставок, не столь очевидны. К примеру, в 2001 году средняя доступность самолетов для выполнения полетов в парке ВВС США составляла 72%, 14% не могло выполнять полёты из-за проблем с поставками. Учитывая размер парка ВВС и стоимость каждого самолета, можно утверждать, что альтернативные издержки составили миллиарды долларов.

Следует помнить, что нужно не только определить проблему и понять причины возникновения дефицита и задержек в поставках, но и определить операционные и альтернативные издержки и затраты на хранение товарных позиций. Не ограничивайтесь сбором только тех идей, которые решают непосредственно текущие проблемы. Такая деятельность может показаться нелогичной, но с её помощью можно получить больше возможностей для создания новых процессов и технологий, которые могут быть неочевидны. Также следует обратить внимание на методы, изложенные в данной статье – они могут показаться новыми для большинства читателей. Другие идеи нововведений можно подчерпнуть на конференциях, свежих публикациях, у консультантов и сотрудников. 

Идеи могут прийти откуда угодно. К примеру, когда автор управлял цепочкой поставок запчастей, менеджер склада сказал, что плановая организация плохо организована, потому что на складе много дорогих запчастей, которые лежат мёртвым грузом. Эта ситуация привела к введению в практику теста «пыльных запчастей»: когда менеджер находит дорогостоящую деталь с «толстым слоем пыли», он сигнализирует об этом и группа планирования выясняет, когда деталь была куплена и почему она была куплена в это время. Несколько раз эта технология позволила раскрыть наши возможности по улучшению процессов и предотвратить бесполезные расходы в будущем.

Шаг второй: оценивайте каждую идею

Для оценки идей могут использоваться четыре фундаментальных вопроса:

  1. Существует ли в текущей области сервиса проблема, которую решает этот метод?
  2. Как организация в настоящее время решает эту проблему?
  3. Подходит ли идея для этой области?
  4. Есть ли другие методы оптимизации в этой области?

Рассмотрим каждый из этих простых вопросов на условном примере.

Производитель медицинского диагностического оборудования предлагает 30 различных аппаратов, которые выполняют разнообразные медицинские тесты в больницах, клиниках и кабинетах врачей. Сервис компании имеет собственную команду из 250 технических специалистов в Северной Америке, включая собственных сотрудников и партнеров в Европе, а также дилерскую сеть в других регионах мира. В Северной Америке располагается примерно 70% бизнеса.

Стандартному оборудованию требуется обслуживание около шести раз в год, из которых около половины – внеплановые отказы. Клиенты заключают договоры 2 типов: на обслуживание в день обращения и стандартное обслуживание – на следующий день.

Около трети заменяемых деталей – это дорогостоящие узлы, большинство из которых компания ремонтирует в центральной мастерской, располагающейся на территории завода-изготовителя. Некоторые узлы требуют специального оборудования и навыков, поэтому их отправляют в ремонт производителям комплектующих.

Снятые узлы отправляются в родной коробке с наклеенной этикеткой возврата в специальную зону приёмки распределительного центра, располагающегося на территории завода-изготовителя.

Организация по планированию запасных частей определяет размещение каждого возвращенного элемента. На ранних и средних этапах жизненного цикла практически все узлы отправляются в соответствующий ремонтный центр для восстановления. На более поздних этапах жизненного цикла продукта планировщик решает, списать или хранить элемент в поврежденном состоянии до тех пор, пока не потребуется.

Предполагается, что деталь ремонтируется в течение недели. Чтобы сэкономить на поездках, технические специалисты обычно хранят возвращаемые детали в фургонах и сдают их службе доставке UPS , проезжая мимо. 

В настоящее время около 65% запчастей поступают в распределительный центр в течение 2 недель, 85% – в течение месяца, некоторые идут гораздо дольше и каждый год около 4% деталей так и не приходят.

Объем загрузки распределительного центра сильно варьируется. Время возврата детали может занимать от одно дня до двух недель, но обычно составляет 3 дня. При получении детали складская система указывает, следует ли списать её (в этом случае она будет отправлена в переработку), отложить в неотремонтированном состоянии или же отправить в ремонтный центр для восстановления.

Ремонтный центр обычно выполняет работу в течение 30 дней. Примерно в 15% случаев детали ждут, пока все необходимые компоненты станут доступны. В некоторых случаях приходится ждать до 5 месяцев. Отремонтированные детали возвращаются в распределительный центр, и далее – на склад.

Менеджер по эксплуатации запасных частей обнаружила большие возможности для улучшения в логистическом процессе. Она была разочарована большим количеством неотремонтированных запасных частей на всех складах и ремонтных центрах. И к тому же закупались новые запчасти вместо того, чтобы использовать хорошие старые детали, хранящиеся в фургонах, распределительном центре и в ремонтном центре.

Команде было поручено изучить проблему и дать рекомендации. Два университетских профессора по операционному менеджменту были приглашены для работы с командой и подбору рекомендаций. Они опросили менеджеров и специалистов отдела планирования, склада и ремонтного центра. Им предоставили данные из систем планирования и обработки транзакций.

После нескольких месяцев работы профессоры предложили в течение лета разработать модель поддержки принятия решений в реальном времени, которую можно было бы интегрировать в существующие системы управления распределительным складом, ремонтным центром и локальные системы управления запчастями. 

По их задумке, данные из приложения для планирования будут подаваться в модель принятия решений, которая определит «оптимальные» действия по мере возникновения неисправностей для каждой вышедшей из строя детали, подлежащей ремонту. 

Планируется, что модель будет разработана профессорами и их студентами, а представленный прототип ИТ-отдел компании сможет переработать в реальное приложение. Новую модель принятия решений предполагается интегрировать с системами обработки транзакций.

Предполагается, что приложение будет работать следующим образом. В случае отказала какой-либо запчасти, модель принятия решений получает данные о ней и о её заменителях.

Далее в реальном времени решает, куда переместить эту запчасть: отправить в ремонт, в распределительный центр на хранение или списать; каким способом: воздушным или наземным транспортом, а также она определит степень срочности. Планируется, что срочные воздушные грузы будут успевать доставляться до появления следующей заявки на обслуживание, а наземные перевозки будут обрабатываться каждую пятницу во второй половине дня.

Дополнительная модель прогноза будет оценивать оставшийся срок службы постоянно закупаемых запчастей, включая установленные детали и их износ, а также фактическую скорость ремонта. Такие прогнозы будут применяться в моделях реального времени для решения вопросов о списании или возвращении детали. И поскольку необходимые детали пойдут в центральную мастерскую напрямую, они больше не будут зависать в распределительном центре. 

Для ремонтного центра профессора сделали две рекомендации. Они предложили приобрести дополнительное оборудование для тестирования дорогих критически важных деталей и проводить перекрёстное обучение технических специалистов между станциями ремонта. А также разработали набор алгоритмов, позволяющих оптимизировать порядок обработки запчастей из очереди на ремонт. 

Теперь в случае неисправности детали в режиме реального времени в ремонтный центр будут приходить уведомления, и это даст возможность расставить приоритеты, оптимизировать работу и минимизировать время ожидания с учётом приоритетов клиентов.

Профессора подсчитали прогнозируемое сокращение продолжительности цикла, незавершенного производства и складских запасов как отремонтированных, так и неотремонтированных деталей, и оказалось, что это даёт существенную экономию ресурсов. Они также выяснили, как быстро дефицитные критически важные детали могут пройти через всю цепочку поставок обратной логистики. Это может значительно сократить количество невыполненных заказов и время ожидания важных клиентов.
Профессоры представили результаты команде управления запасными частями, оценив идеи с помощью четырех простых вопросов.

Вопрос первый: существует ли в текущей области сервиса проблема, которую решает данный метод?

На этот вопрос ответ очевидно да, так как профессора были специально приглашены для решения проблемы неотремонтированных запасных частей в обратной цепочке поставок. Кроме того, можно предложить и другие варианты применения идеи: 

  •     опубликовать статью в журнале с высоким рейтингом; 
  •     менеджер цепочки поставок может представить разработанную концепцию и результаты внедрения на отраслевой конференции;
  •     компании могут использовать идеи при разработке готового коммерческого программного обеспечения;
  •     транспортно-ремонтная компания может предлагать метод в качестве оказываемой услуги.

Представим, что профессора после окончания проекта опубликовали статью в ведущем журнале. Её прочитал специалист по складским запасам на крупном предприятии по ремонту авиационных двигателей. Он сопоставил идеи из статьи с методами, которые его компания применяет при капитальном ремонте двигателей (своих и сторонних компаний). Возможно, метод не может быть на 100% применим, но некоторые параллели всё же можно найти. 

Ввиду высокой стоимости двигателей, авиакомпании могут перемещать двигатели с самолётов сразу в ремонтный центр и тогда процесс начнётся без промедлений.  В случае, если ремонт двигателя состоит не только из плановых, но и из внеплановых работ, предложенная профессорами концепция оптимизации ремонта будет применима, в том или ином виде.

Вопрос второй: как организация в настоящее время решает эту проблему?

Мы уже обсудили, как решается проблема в центре производства медицинского оборудования. Но то, какой подход применить, зависит от конкретной ситуации.

Приведём пример с поставщиком компьютерного оборудования, стратегия которого – передача всего производства контрактным производителям, включая поставку запасных частей. За счёт этого объём инвестиций в сферу управления запасными частями значительно уменьшается, остаётся только необходимость вложений в запчасти, хранящиеся на складе поставщика. При такой организации процессов любой заменяемый механизм можно вернуть контрактному производителю в счёт кредита и, таким образом, переложить проблему ремонта детали на его плечи. 

Но в любом случае, вне зависимости от договорённостей, от фундаментального процесса возврата и ремонта деталей для перепродажи никуда не деться. Разработанный метод может быть внедрён контрактным производителем, который имеет один или несколько ремонтных центров и распределительный центр, где происходит ремонт возвращённых запчастей от всех клиентов и возврат их на рынок для перепродажи. 

В примере с фирмой по ремонту авиационных двигателей отдел по техническому обслуживанию может получить двигатели от клиентов, произвести первоначальный осмотр и заказать все необходимые детали. Но начать операцию по их восстановлению они смогут только после того, как все компоненты будут получены и приписаны к конкретному заказу на ремонт, а станция ремонта будет готова его принять.

Вопрос третий: подходит ли идея для этой области?

Эту идею в целом можно было бы применить для нашего производителя медицинского оборудования. Конечно, профессоры могли получить и не совсем верную информацию и неверные данные. Да и существующие системы могут быть не в состоянии предоставить необходимые данные в режиме реального времени. Оптимизационная модель может потребовать слишком много ресурсов для учёта всего объёма транзакций. Кроме того, существующие системы транзакций могут не иметь технической возможности для интеграции с модулями принятия решений, и потребуются значительные расходы на их полную замену, что нецелесообразно.

Мы можем применить данный метод для контрактного производителя. Для этого ему необходимо интегрировать свои системы с системами своих клиентов, иначе не получится активировать решения о списании на утилизацию, хранение или ремонт до тех пор, пока товарные позиции не вернутся от клиентов. 

Решение о списании может быть использовано для закрытия кредита клиентов в связи с потерей товарной ценности. Идею оптимизация порядка ремонта для минимизации времени ожидания клиента можно применить без проблем, поскольку она решает ту же проблему.

Для компании по ремонту авиационных двигателей эту концепцию также можно использовать, хотя модель оптимизации придётся сильно упростить из-за того, что в авиационных двигателях гораздо больше составных частей, необходимых для капитального ремонта, чем в составных элементах медицинских приборов, которые ремонтируются без перемещения. Авиационные двигатели обычно состоят из сложноустроенных компонентов, и для их ремонта требуются более сложные многоуровневые подходы по оптимизации, описанные, к примеру, Джоном А. Макштадтом и Крегом Шербруком.

Вопрос четвёртый: есть ли другие методы оптимизации материальных запасов в этой области?

Для производителя медицинского оборудования могут подойти и другие методы оптимизации запасов, не только предложенные профессорами. Вместо того, чтобы делать дорогостоящие вложения в разработку двух моделей поддержки и принятия решений и их внедрение в существующие системы, можно изучить более простой экономичный вариант, который позволит достичь части результатов. К примеру, границу для автоматизации решений по списанию, ремонту, хранению или доставке воздушным транспортом можно установить эвристически:

  •     списывать позицию, если размер поставки превышает прогнозируемые в ходе жизненного цикла запросы с поправкой на уровень доходности и страховой запас;
  •     в случае наличия запаса материалов на срок более чем X месяцев, хранить деталь для будущих ремонтных работ;
  •     если уровень складского запаса меньше страхового, возвращать позицию в ремонтный центр следует воздушным транспортом;
  •     следует ускорить процесс ремонта по невыполненным просроченным заказам.

Можно использовать и обе идеи одновременно: эвристика на основе правил, перечисленных выше для «быстрого реагирования», и далее -- более элегантное решение для большего снижения затрат и повышения уровня обслуживания.

В качестве другого варианта оптимизации управления запасами можно рассмотреть стратегические решения. Одним из альтернативных решений мог бы стать перенос ремонта медицинского оборудования от непосредственного производителя к фирме, которая обладает более широкими возможностями по ремонту. К примеру, в ситуации с поставщиком компьютерного оборудования, производитель может использовать инвестиции в информационные технологии в качестве рычага для увеличения своей прибыли и воспользоваться сэкономленными ресурсами для повышения лояльности клиентов. 

Для компании по ремонту авиационных двигателей в качестве альтернативного подхода можно предложить анализ первопричин длительности жизненного цикла ремонта и возникающих задержек.  К примеру, вполне возможно, что большая часть времени тратится на ожидание поставки запчастей для капитального ремонта двигателя. И используется независящая от спроса модель прогнозирования и заказа комплектующих на основе целевого уровня заполнения. Таким образом, возможно, что время ожидания деталей можно сократить путём внедрения модели, основанной на спросе, совместно с моделью оптимизации запасов, минимизирующей время ремонта. 

Шаг третий: оцените и проранжируйте по значимости каждую из идей

Подход на основе четырёх вопросов очень прост и его применение может привести к сокращению числа рассматриваемых вариантов инвестирования. Кроме этого, он может указать направления для новых возможностей, которые раньше бы и не рассматривались. В приведённых примерах продемонстрированы как альтернатива в виде передачи задач в стороннюю организацию (в случае с поставщиком медицинского оборудования), так и применение зависящего от спроса метода (для центра ремонта авиационных двигателей). 

Всё это говорит о том, что следует вести список возможных оптимизационных идей, прошедших через второй шаг нашей системы – ответы на четыре фундаментальных вопроса. Но сперва нужно изучить, что происходит с уровнями сервиса: если они ниже требуемого уровня, то это следует исправить. 

Чтобы понять, какой из подходов использовать для повышения уровня сервиса, необходимо определить метрику обслуживания и проранжировать идеи по стоимости в зависимости от производимого ими повышения уровня сервиса.  К примеру, розничный поставщик запасных частей может использовать значение уровня заполнения в качестве метрики в ситуации, когда клиенты уходят к другому продавцу, если запчастей нет в наличии. Нужно оценить стоимость проекта для каждой из идей, с учётом ожидаемого увеличения количества выполненных заказов. 

В случае поставщика медицинского оборудования в качестве сервисной метрики для целевого уровня заполнения можно выбрать время задержки по заказу, так как в условиях дефицита клиенты вряд ли смогут разместить аналогичный заказ где-то ещё. В такой ситуации клиентам приходится ждать выполнения заказов, даже с учётом того, что их медицинское оборудование находится в нерабочем состоянии и не может быть использовано. И, следовательно, можно проранжировать существующие идеи оптимизации по их инвестиционной стоимости с учётом ожидаемого сокращения количества дней выполнения задолженного заказа. 

Если целью оптимизации является снижение затрат, можно воспользоваться похожим методом для измерения отношения размера инвестиций к сокращению годовых расходов на доллар. Для каждого проекта следует рассчитать чистую приведённую стоимость (NPV - сумма всех дисконтированных денежных потоков (притоков и оттоков), связанных с инвестиционным проектом ) на каждом этапе затрат и прибыли от инвестиций. Это позволит сравнить проекты с точки зрения их полезности. При ограниченных размерах инвестиционных фондов следует учитывать внутреннюю норму рентабельности  (IRR - значение фактической нормы прибыли, ожидаемой от инвестиции ).

Для прогнозирования экономии запасов можно воспользоваться законом Джона Литтла : 
L = k∙w,
где L – запасы, k – объём потребления и w – продолжительность цикла. 

С помощью этой формулы можно определить, на сколько уменьшатся запасы при определённом сокращении цикла. Таким же образом можно перевести количество задолженных заказов в продолжительность задержки их выполнения. 

Зачастую цепочки поставок запасных частей организованы очень неэффективно, в том числе из-за тех ошибок, что были описаны выше. Поэтому оптимизация процессов часто приводит не только к росту уровня сервиса, но и к снижению издержек.  В таком случае в пересчёте на каждый инвестированный доллар можно определить ценность улучшения обслуживания и уменьшения издержек. Следует учитывать, что оценить улучшение обслуживания – задача нетривиальная из-за возникающих поведенческих вопросов. К примеру, какой уровень обслуживания повысит лояльность клиентов? Какой улучшит репутацию компании для привлечения новых клиентов? И тому подобное. 

Упростить задачу можно, сопоставив ценность с конкретной метрикой, например, со стоимостью упущенного заказа или со стоимостью дня просрочки заказа. Не стоит забывать, что потерянный заказ может повлечь уход клиента. 

В случае, когда нет подходящего «правильного» значения для метрик сервиса, можно попробовать «поиграть» с различными значениями, уменьшая и увеличивая их до тех пор, пока не будет найдена золотая середина между уровнем издержек и качеством сервиса. Другими словами, спросите себя, сколько вы готовы инвестировать в улучшение уровня сервиса для достижения желаемых значений. Таким образом можно ранжировать проекты по улучшению сервиса, по снижению издержек или по тому и другому одновременно.

Выводы

При разумном применении технологий и процессов можно добиться гораздо более эффективной и действенной организации цепочек поставок запасных частей. 

Приоритетной задачей менеджера по запасным частям, практикующего специалиста или консультанта должно быть привлечение внимания и убеждение руководства в воплощении существующих идей по оптимизации процессов. Следует учесть, что руководители высшего звена могут иметь ошибочные представления об организации процессов. Также следует обратить внимание на пожелания менеджера и их преобразование в возможности для управления запасными частями. Наиболее распространёнными мотивами являются поддержание безотказной работы оборудования клиента и получение стабильно высокого регулярного дохода, поддерживающего работу фирмы.

Менеджер должен изобрести убедительный аргумент, разъясняющий высшему руководству связь между целями и возможностями по улучшению, на реализацию которых он запрашивает разрешение. Объяснение должно быть ёмким и убедительным, излишнее погружение в детали «загадочного складского запаса» отобьёт интерес слушателей. В ходе доклада следует сфокусироваться на выводах, которыми можно привлечь руководство, и стремиться, чтобы по окончании презентации руководитель осознал, что такая проблема существует, что предложенные идеи отлично подходят для её решения, а риски – низкие.

Как известно, успех порождает уверенность, поэтому в первую очередь лучше браться за реализацию небольшого проекта, который быстро принесёт желаемый результат и укрепит доверие как спонсоров, так и команды, реализующей его.
 

Другие публикации

Как подготовить историю продаж, чтобы получить корректный прогноз спроса

Для того, чтобы определить, сколько товара необходимо хранить, обычно строят прогноз будущих продаж на основе прошлой статистики, а потом добавляют страховой запас. В итоге должен получиться запас, который удовлетворит спрос с заданным уровнем сервиса. Но прошлая история продаж часто имеет мало общего с реальным спросом. Возможно, у нас купили бы больше или меньше, если бы не внешние факторы, которые подействовали на продажи. Чтобы заказать нужное количество товара, правильнее прогнозировать не продажи на основе прошлых продаж, а спрос на основе прошлого спроса. Но где взять историю спроса, если мы фиксировали только продажи?

15 ноября 2020

Как подготовить историю продаж, чтобы получить корректный...

Для того, чтобы определить, сколько товара необходимо хранить, обычно строят прогноз будущих продаж на основе прошлой...

Узнайте, чем программа Forecast NOW! будет полезна именно вашей компании

Оставьте заявку на демонстрацию программы. С вами свяжется менеджер, чтобы подобрать удобное время демонстрации.

Мы подробно расскажем о функциях, которые будут полезны именно вам и рассчитаем экономию от внедрения программы. После чего вы сможете поработать в демонстрационной версии программы самостоятельно.