В прошлой статье мы разбирали, с чего начать, если вы считаете, что в компании что-то не так с управлением товарными запасами. Сегодня продолжим говорить об изменениях и разберемся, как ставить цели и что делать после этого.
Как ставить цели по SMART в управлении запасами
В управлении запасами, как и в любом другом деле, важно ставить цели. Допустим, вы провели анализ и выявили ряд проблем. Это могут быть сверхзапасы или низкая оборачиваемость. Чтобы эти проблемы исправить и контролировать процесс, нужно определить цель. Здесь работает стандартный широко распространенный принцип SMART: цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и конечной.
- Цель должна соотноситься с теми проблемами, которые мы выявили. Если мы считаем, что у нас большая доля сверхзапасов, то наша цель должна быть связана с их уменьшением, а не с увеличением оборачиваемости. Это будет уже второстепенным эффектом. В приоритете должно быть именно снижение запасов.
- Цель должна быть достижимой. Если мы измерили показатели, сравнили их с рынком или с собственными показателями в прошлом и поняли, что хотим их улучшить, то важно понять, насколько этого реально достичь. Например, если наша оборачиваемость и так выше средней по рынку, увеличить ее в полтора раза будет довольно тяжело.
- Цель должна быть измеримой. Мы должны понимать, как именно считаем сверхзапасы. Если это уровень сервиса, то как мы его считаем? У нас должна быть утвержденная документация, какая-то внутренняя политика. Механика расчета и измерения показателей должны быть задокументированы. Это можно сделать в Excel или специализированном софте. Вы как аналитик или управляющий должны понимать, как измеряется конкретный показатель.
- Цель должна быть конечной по времени: три месяца, полгода, год. Конечно, можно попробовать поставить цель на 10 лет, но в рамках нашего рынка, который постоянно меняется, это будет тяжело.
Вот пример цели: «Снизить долю сверхзапасов в ассортименте с 30 до 20% за год». Цель понятная и, скорее всего, достижимая и измеримая, ведь мы умеем считать запасы.
Другой пример цели: «Увеличить коэффициент оборачиваемости по консервам на 20% за полгода». Здесь может возникнуть вопрос: почему? Предположим, что в структуре ассортимента консервы занимают значительную долю, и по анализу мы знаем, что коэффициент оборачиваемости либо снижается относительно нас самих, либо ниже, чем у конкурентов. Мы ставим цель увеличить коэффициент оборачиваемости за конкретный срок.
Что делать после того, как мы определили цели?
Предположим, что у нас есть цель сократить сверхзапасы с 30 до 20%. Что нам делать дальше?
Не нужно сразу устраивать брейншторм и предлагать решения, как снизить. Прежде чем предлагать идеи, нужно продолжать анализ. Здесь может пригодиться анализ ассортимента (ABC, XYZ, FMR). Анализ помогает нам понять, какие категории являются проблемными.
Мы должны проанализировать ассортимент, изучить показатели эффективности. Обычно выбирается несколько показателей. Не следует рассматривать, например, только одну оборачиваемость, нужно рассматривать ее вместе с уровнем сервиса, с рентабельностью или размером сверхзапаса.
После того как мы посчитали показатели, надо определить, с чем будем их сравнивать: с рынком, с бенчмарками или с нашими прошлыми показателями. Например, первый квартал 2024 года с первым кварталом 2023 года или 2022 года. Если какие-то показатели снижаются, нужно найти конкретную проблемную группу по этому показателю и работать именно с ней.
Анализ ассортимента помогает найти такие проблемные группы, а расчет показателей эффективности — проблемные товары.
Но даже после этого не следует спешить генерировать идеи. Нужно продолжить анализировать бизнес-процессы, которые влияют на цель. Нам нужно понимать, что стоит за сверхзапасом. Например, у нас есть сверхзапас в какой-то группе товаров, и нужно понять, как этот запас оказался на складе. Кто конкретно считает размер заказа по этой группе товаров? Как он это делает? Какими инструментами пользуется? Кто согласовывает расчеты?
Если процесс согласования сложный, возникает вопрос: есть ли какие-то ограничения со стороны поставщика? Например, мы выявили, что по какой-то группе товаров есть сверхзапас. Смотрим: поставщик устанавливает минимальную сумму заказа в 2 миллиона рублей. Или еще лучше: он предлагает бонусную цену при заказе от 5 миллионов рублей. Мы получаем бонусную цену, но при этом «замораживаем» товар на складе. Мы должны понимать, как выстроен процесс, который приводит к такой проблеме.
Разберем еще один пример: как планируются акции. Это случай из нашей практики. К нам обратился потенциальный клиент с распространенной проблемой: по одним группам товаров — излишки, по другим — дефициты. Когда начали разбираться, то выяснилось, что 80% времени они проводят в акционной активности. Спрашиваем: как фиксируются акции? Оказывается, что никак особо не фиксируются. Акции есть где-то в отделе продаж, где-то записаны, и потом сверху спускают информацию, что акция началась.
В таком случае никакие программы не помогут. Прежде чем внедрять программы по управлению запасами, нужно навести порядок в учетной системе. Если у вас акции составляют значительную часть времени и ассортимента, нужно понять, как они фиксируются: кто планирует, прогнозирует и отслеживает их эффективность.
После того как мы проанализировали ассортимент, нам нужно проанализировать бизнес-процессы, влияющие на конечный результат. Под конечным результатом в данном случае мы понимаем запас — товар, который лежит на складе. Нужно разобраться, что происходит на каждом этапе, прежде чем этот товар оказался на складе. Какие ограничения на него существуют?
Когда мы подробно разберем процессы, сможем найти узкие места. Возможно, что-то настроено неправильно. Может быть, существуют ограничения или пробелы в учетной системе. Возможно, мы заказываем товар не по объективным данным, а «из головы». Когда мы будем владеть всей этой информацией, станет более понятно, что можно сделать для решения проблемной ситуации.
Практические советы при анализе запасов и процессов перед изменениями
Чтобы процесс анализа проходил более эффективно, дадим несколько рекомендаций, основанных на нашем опыте работы с торговыми компаниями.
Не загоняйте себя в рамки
Кажется, что это очень общий совет, но у него есть конкретное применение. Например, у нас есть АВС-анализ, и это замечательный инструмент. Мы делим ассортимент по группам и потом на основании этого анализа, допустим, устанавливаем уровень сервиса II рода и формируем управленческие политики. Но при этом у нас есть уникальный якорный товар или товар нашего бренда. Он может не очень хорошо продаваться, может редко уходить с полок или даже быть не очень маржинальным. Но это наш якорный товар, за которым приходит клиент. Если у нас этого товара не будет, мы потеряем свою идентичность.
Клиенты могут спросить: «Почему у вас этого товара нет? У вас ведь компания называется в честь этого товара» или «Мы привыкли его видеть». Если вы знаете, что у вас есть такие товары, не нужно их просто механически закидывать в АВС-анализ. Они могут попасть в группу, но к ним нельзя применять тот же подход, что и к остальным товарам группы. Если существуют рамки анализа, всегда важно подумать про особые случаи, которые стоит исключить.
Не забывайте про особые товары
Новые, товары под заказ, не складской ассортимент или товары с отрицательной маржой, которые нам нужны для маркетинга и промо — всё это важно учитывать. У нас могут быть товары, к которым не нужно подходить со стандартными инструментами. Подробно об этом можно прочесть в статье про механику АВС-анализа — что нужно исключать и как агрегировать данные. Важно не забывать, что иногда товары требуют индивидуального подхода.
Не увлекайтесь ранжированием
Это в большей степени касается АBC-анализа. У нас есть опыт коллег, которые разрабатывали 27 классов товаров по разным АВС-анализам и пытались ими управлять. Но это может быть проблематично. Когда сама механика определения классов не до конца ясна, возникают трудности с правильной настройкой всех 27 классов, а потом с отслеживанием изменений по ним.
Если мы используем простой инструмент вроде АВС-анализа, не нужно его усложнять множеством групп. Лучше сосредоточиться на том, как мы отбираем товары и как агрегируем данные, по каким складам, продумать более точно механику. Иначе можно запутаться и получить проблемы: либо заморозим деньги в запасе, либо получим дефициты. Не нужно увлекаться одним инструментом и делать его всеобъемлющим в своей компании.
Если что-то работает, трижды подумайте, прежде чем что-то менять
Этот совет особенно актуален в управлении товарными запасами. Допустим, вы посчитали показатели эффективности по одной группе товаров, и они в норме: показатели растут, пусть и чуть медленнее, чем на рынке. Возможно, не стоит менять подход к управлению этой группой товаров.
Аналитики могут предложить какие-то решения, но если цифры показывают, что все в порядке, изменения могут привести к сбоям. Изменения — это риск того, что привычные процессы будут нарушены, а показатели ухудшатся. Если нет явных проблем внутри ассортимента, возможно, больших изменений не требуется, достаточно косметических.
Конечно, всегда есть риск отстать от конкурентов, если в компании все более менее хорошо, но никаких изменений не происходит. Но и здесь нужно тщательно взвесить все риски, оценить, какого эффекта можно достигнуть, и принять осознанное решение.
Там, где это возможно, нужно оценивать в деньгах
Часто в компаниях обсуждают точность прогнозов и математических моделей, но конечная цель управления запасами — это увеличение прибыли или снижение затрат на обслуживание запасов, и она измеряется в деньгах.
Например, мы видим, что по какой-то группе большие дефициты, и хотим увеличить уровень сервиса на 2%. Моделирование может показать, что увеличение уровня сервиса приведет к росту запасов на определенный процент. Мы можем оценить стоимость увеличения уровня сервиса и сравнить ее с потенциальной прибылью. Не потеряем ли мы больше денег на хранении большего количества запасов? А если товар имеет короткий срок годности, это может увеличить риск просрочки, и выгоды окажутся незначительными.
Все решения следует оценивать через денежные показатели. Например, сколько денег мы заработали с каждого вложенного рубля в запасы. Просто отдельно коэффициент оборачиваемости может ничего не дать, лучше ориентироваться на рентабельность.
Не забывайте про KPI
Если мы ставим цели, они должны быть связаны с KPI сотрудников, и эти KPI не должны противоречить друг другу. Например, цель отдела продаж — рост продаж, а у отдела закупок — снижение списаний. Эти цели могут конфликтовать: продажи вводят новые товары, увеличивая ассортимент и запасы, а списания при этом растут. Закупки, в свою очередь, стремятся снижать списания. Поэтому цели должны быть синхронизированы между отделами, а премирование — основываться на нескольких показателях, а не на одном.
Нельзя концентрироваться на одной цели, например, только на снижении списаний. Тогда мы просто будем закупать товара меньше. Нужно ставить цели по снижению списаний при сохранении того же уровня сервиса по этим товарам или оборачиваемости.
Можно, например, поставить цель «снижение запаса при сохранении того же уровня сервиса (или снижении его на 1%)». Если концентрироваться только на одном показателе, можно сильно провалить другие. Поэтому нужно учитывать комплекс показателей, а цели не должны противоречить друг другу.
