Какие сложности могут возникнуть при формировании заказа, если вы используете распределительный центр? Как предварительно разделить запасы главного склада по всем филиалам и затем создать общий заказ? Об этих тонкостях формирования заказов с использованием РЦ мы поговорим в этой статье.
Для начала разберёмся, в чем разница между распределительным центром и кросс-докингом, ведь во втором случае товар тоже проходит через РЦ. На распределительный центр мы везём товары напрямую от поставщика, они там хранятся, а затем мы распределяем их по филиалам. Кросс-докинг не подразумевает хранения товара на РЦ, хотя фактически или по документам он через него проходит. Далее мы будем рассматривать формирование заказов на классический РЦ, когда товар хранится на нем некоторое время и потом распределяется по филиалам.
Распределительный центр нужен нам для минимизации страховых запасов. Там мы храним большой страховой запас на срок доставки от поставщика до распредцентра. На филиалах же хранятся маленькие страховые запасы на срок доставки от РЦ до филиала.
У РЦ есть как положительный, так и отрицательный эффекты:
- Положительный. Уменьшение страхового запаса за счёт агрегирования истории продаж со всех складов и торговых точек на срок поставки от поставщика до распределительного центра. Агрегируя историю продаж, мы снижаем ее вариативность и тем самым уменьшаем страховой запас на моменты колебания спроса.
- Отрицательный. Срок поставки от поставщика разбивается на два. В итоге имеется два страховых запаса – на РЦ и в конечном пункте. При малом числе филиалов это перевешивает положительные факторы. Внедрение распределительного центра эффективно только в том случае, если у нас есть хотя бы 5-7 филиалов.
Частые проблемы с расчётом заказов на РЦ
Чтобы сделать заказ на распределительный центр, нужно учесть продажи филиалов. Давайте разберём, какие сложности здесь могут возникнуть.
- Если просто сложить требуемые заказы на филиалы. Допустим, одному филиалу нужно 20 штук товара, другому – 10, третьему – 30. Складываем эти показатели и везём на РЦ 60 штук. Если работать по такой схеме, то теряется выгода от экономии на страховых запасах. Это то же самое, что и делать заказы напрямую через филиал, только теперь мы его «прогоняем» через распределительный центр.
- Прогноз по отгрузкам с РЦ, а не по спросу на филиалах. У каждого филиала есть своя история: сколько товара он запросил с распределительного центра. Сегодня это может быть 5 штук, завтра 7 штук, послезавтра 8 штук. Что будет, если мы будем планировать заказы на РЦ исходя из этих показателей? Отгрузки могут быть неверными из-за ошибки закупщика или директора магазина, который решил подстраховаться и запросил товара больше. В итоге мы в следующий раз привезем еще больше товара и сделаем бОльшую отгрузку, а она не будет совпадать со спросом на филиале.
- Прогноз по продажам филиала, а не по спросу. В данном случае важно не забывать: когда мы делаем заказ на распрдцентр и учитываем продажи филиала, нужно «очищать» их от сезонности, акций и прочих факторов.
Эффект хлыста
Ещё одной проблемой с расчетом заказа на распределительный центр может стать так называемый эффект хлыста. Это неправильная оценка спроса. Объясним на примере: у нас есть потребитель и небольшой магазин, где он покупает товар. Этот магазин заказывает товары у дистрибьютора, а дистрибьютор покупает напрямую у поставщика. Даже незначительные изменения в спросе покупателя приводят к значительным отклонениям в планах других участников логистической цепи – субподрядчиков, поставщиков и т.д.
Разберем, как это выглядит на примере. Покупатель заказал чуть больше товара. Магазин решил перестраховаться и заказал ещё больше. По этому же пути пошли поставщик и дистрибьютор. В итоге цепь замкнется на производителе, который поменяет производственные планы. Возникает так называемый эффект хлыста, когда маленькое изменение в начальной цепочке цепи приводит к очень большим – по всем звеньям. Для сложной структуры поставок это как раз таки про изменение спроса на конечных филиалах, которые приводят к значительным изменениям на РЦ разных уровней. Подробнее почитать об этом можно в статье «Эффект хлыста».
Расчет заказа на РЦ. Какие могут быть варианты?
- Очистить данные на каждом филиале, провести распределение с РЦ. Мы считаем, сколько товара с распределительного центра нужно вывести на филиалы. Затем считаем заказ с учётом спроса всех филиалов, а остатков только с РЦ. Здесь мы не учитываем остатки филиала, они учитываются на этапе распределения с РЦ. Эта схема работает, но есть проблема: некоторые филиалы могут остаться с избытком. На них и так много товара, мы им ничего не везём, но их спрос учитываем, потому что нивелируем заказом на РЦ.
- Очистить данные на каждом филиале, просуммировать продажи и остатки всей сети. После очистки данных по каждому филиалу мы делаем суммарный заказ на РЦ. Эта схема может подойти, если филиалы близко друг от друга, и мы можем перекидывать товар за 1-2 дня. В других случаях запасы в филиалах будут несбалансированными. Потому что мы посчитали все вместе, а не как они распределены внутри отдельно взятого магазина. Получается, что спрос нормально мы не удовлетворили.
- При заказе на РЦ определить потребность на каждом филиале с учётом особенностей поставок на филиалах, смоделировать перемещение с РЦ на филиалы и после этого сделать заказ из распределительного центра. Здесь важно понимать, что потребность – не равно заказы на каждый филиал, потому что сначала мы считаем потребность филиала, а потом, как мы можем перевести товар на филиал с РЦ. Мы моделируем распределение и затем уже делаем заказ под то, что не покрыто. По каждому филиалу очищаем спрос, считаем, сколько ему нужно товара, перемещаем (может быть, даже виртуально) с распределительного центра на филиал, до которого там есть остаток. После делаем дозаказ на тот непокрытый спрос, который есть.
Все эти схемы очень разные по степени сложности реализации, но по всем ним можно работать.
Как распределять товар с РЦ на филиалы
Мы сделали заказ на распределительный центр. Теперь нужно товар с этого РЦ распределить по филиалам. Как понять, какому филиалу и сколько товара отправить? На какие моменты обратить внимание?
- Это похоже на прямые заказы поставщику. Но у нас будет срок доставки не до поставщика, а от РЦ. Плюс появляется ограничение – это доступный остаток на РЦ. Если у поставщика мы можем заказать столько товара, сколько нам нужно, то у РЦ – ровно столько, сколько там есть. Плюс необходимо сделать выбор, куда этот товар везти.
- Если РЦ продаёт, нужно не забывать про его потребности. Часто мы не можем перемещать весь остаток. Лучшая практика: выделять остаток под РЦ и под свои продажи.
- Определить норму запасов для товаров на филиалах: насколько там должен поддерживаться запас, возможен ли динамический вариант исходя из расписания и т. д. Здесь та же логика, что и в модели с фиксированным расписанием поставок. Мы можем делать заказ каждый понедельник, либо привозить товары в филиалы на неделю от поставки до поставки и закладывать допзапас на случай срыва сроков поставки с РЦ. Либо у нас есть какой-то норматив: на какой период нам нужно поддерживать запас. Его мы определяем сами.
- Важно не забывать, что кратности и минимальные партии при перемещении могут отличаться от заказа поставщику. Например, поставщику мы делаем заказ кратно тысячи, двумя тысячам штук и т. д., а перемещать с РЦ мы можем только по сто штук. Эта важная вещь, которая кажется очень простой и понятной, но на практике про нее часто забывают.
- Здесь также может работать точка заказа для снижения нагрузки на приемку. Либо мы работаем по фиксированной модели и делаем заказ, к примеру, по вторникам, либо ежедневно проверяем точку заказа на филиале и принимаем решение, нужно нам везти товар, либо нет. Подробнее о моделях формирования заказов с фиксированным и нефиксированным расписанием поставок и о том, как найти точку заказа.
Распределение с РЦ: что делать в ситуации дефицита
Может быть так, что запасов на РЦ не хватает под потребности всех филиалов. Например, на распределительном центре только 100 штук товара, а нужно 300. Что с этим делать? Есть два варианта.
Первый. Сначала выполнить наиболее рентабельное перемещение, потом следующее по рентабельности и т. д. Для этого нам нужно каким-то образом просчитать рентабельность перемещений и потом наиболее рентабельное выполнить полностью, а другие уже по остаточному принципу. Рассчитать рентабельность можно следующим образом:
Рентабельность= (Доход/Расход – 1)*100%
Доход – это выручка, планируемая к получению от реализации товара на складе-реципиенте, умноженной на доходность высвобожденных средств и выигранное время от перемещения.
Расход – потенциально недополученная выручка от реализации товара на складе-доноре и затраты на перемещение.
Выигранное время дней – время, выигранное от продажи товара совместно на складе-доноре и складе-реципиенте по отношению ко времени продажи на складе-доноре.
Обычно этот вариант расчета работает только при перемещении между филиалами.
Второй способ. Для работы с РЦ правильнее использовать вариант пропорционального распределения дефицита. Представим, что у нас та же ситуация: на РЦ всего сто штук товара, а филиалам нужно 300 – 50, 70 и 80 в каждый филиал соответственно. Чтобы рассчитать дефицит, нужно суммарную потребность сети поделить на остаток РЦ:
100/ (100+50+70+80) =100/300 = 33%.
Теперь мы можем посчитать, сколько товара нужно привезти на каждый филиал, исходя из этого дефицита. Например, на первый филиал нам нужно было доставить 50 штук товара. Мы умножаем этот показатель на получившийся процент дефицита и получаем число товара, которое мы можем доставить в сложившихся условиях:
50*33%=16 штук.
Это оптимальная практика для случаев дефицита, которую мы предлагаем использовать при распределении товара с РЦ по филиалам. Понятно, что в идеале, если мы изначально правильно сделали заказ на распределительный центр, дефицита быть не должно. Но на практике такое случается, и, если товара по всей сетке не хватает, мы рекомендуем делать перемещение именно таким образом.
