Последние несколько лет мы регулярно сталкиваемся с одной и той же ситуацией. Компании подолгу изучают рынок, рассматривают разные решения по управлению запасами, проводят встречи с вендорами, но в итоге так и не доходят до внедрения. Почти всегда причина формулируется одинаково: «под наши процессы это не подходит».
На первый взгляд это выглядит странно. Рынок решений развивается, продукты есть, кейсы тоже есть. Но если посмотреть глубже, становится понятно, что проблема не только в отсутствии решений, а в том, как устроены сами компании.
Раньше во многом ориентиром выступали крупные западные вендоры — SAP, Oracle, Blue Yonder. Они не просто предлагали инструменты, а задавали определённую логику процессов. По сути, компании подстраивались под предлагаемые стандарты. Однако важно учитывать, что эти стандарты формировались под бизнес-среду Европы и США.
В России же ситуация развивалась иначе. Торговля росла без единой модели и без опоры на стандартизированные подходы. Компании выстраивали процессы исходя из текущих задач, ограничений и возможностей. Часто решения принимались ситуативно, под конкретные условия, а не как часть долгосрочной архитектуры.
В результате сегодня мы имеем рынок, где даже компании из одной отрасли с похожим ассортиментом могут принципиально отличаться по внутренним процессам. Особенно это характерно для бизнеса, который формировался в 1990-х и 2000-х годах.
Чтобы это стало более наглядным, имеет смысл рассмотреть два примера.
Пример процессов управления запасами в компаниях
Компания 1 — централизованная модель управления
Компания формировалась как федеральный дистрибьютор и по мере роста последовательно централизовывала ключевые функции. В результате управление запасами оказалось сосредоточено в едином контуре: прогнозирование спроса, планирование закупок и распределение запасов между складами выполняются разными командами, но в рамках общей системы.
Ключевая роль в этой модели принадлежит закупкам и планированию. Именно они определяют, какие товары будут находиться в ассортименте и в каких объёмах закупаться. Прогноз формируется централизованной командой и становится отправной точкой для всей системы.
При этом региональные и коммерческие команды имеют ограниченное влияние на параметры прогноза. Они могут давать обратную связь, но финальные решения принимаются в центре. В результате нередко возникает ситуация, когда продажи отвечают за результат в регионе, но не полностью контролируют наличие товара.
Маркетинг встроен в процесс через промо-планирование. Он инициирует акции и активности, но запуск промо требует согласования с планированием и закупками, чтобы подтвердить наличие товара и возможность поставок.
Отдельное напряжение создаёт развитие e-commerce и маркетплейсов. Команды этих каналов работают в более динамичной среде и регулярно пытаются ускорить закупки, резервировать товар под акции или влиять на приоритеты поставок. Это приводит к постоянным переговорам между каналами продаж и закупочным блоком.
Формально система выглядит централизованной и управляемой, однако со временем внутри неё формируется слой неформального влияния: решения нередко зависят от конкретных людей в закупках, планировании или ключевых каналах.
Официальная структура сохраняется, но реальные решения часто зависят от того, кто именно участвует в процессе.
Компания 2 — децентрализованная модель управления
Эта компания росла через расширение каналов продаж и регионов, поэтому процессы управления запасами формировались постепенно и без единой архитектуры.
Внутри компании существует несколько крупных направлений — оптовые продажи, розничная сеть, маркетплейсы и проектные продажи — и каждое из них исторически выстроило собственную логику работы с ассортиментом и закупками.
В оптовом направлении ключевую роль играют коммерческие менеджеры и закупщики. Они напрямую работают с поставщиками и клиентами и часто принимают решения о закупках под конкретные сделки или крупные контракты.
В рознице заметно большее влияние имеет маркетинг. Он формирует ассортиментные матрицы магазинов, управляет выкладкой и промо-активностями. Закупки здесь скорее обеспечивают выполнение этих решений.
Маркетплейсы выделены в отдельное направление со своей командой и собственными KPI. Из-за высокой динамики канала эта команда часто стремится ускорять закупки, резервировать товар под акции или запускать дополнительные поставки.
Проектные продажи живут по отдельной логике: закупки могут быть разовыми, ассортимент — нестандартным, а сроки поставок жёстко привязаны к конкретным контрактам.
В результате внутри компании нет единого центра управления запасами. Разные функции и каналы принимают решения параллельно, и координация между ними часто происходит через личные договорённости, а не через систему.
Для наглядности приведем это сравнение в таблице.
Сравнение моделей управления запасами
| Параметр | Компания 1 (централизация) | Компания 2 (децентрализация) |
|---|---|---|
| Модель управления | Единый центр принятия решений, формализованные процессы | Несколько независимых контуров (опт, розница, e-com, проекты) |
| Кто влияет на запасы | Закупки и планирование — ключевые функции | Влияние распределено между каналами и функциями |
| Роль прогноза | Централизованный прогноз — основа всех решений | Прогнозы могут отличаться по каналам или отсутствовать как единая система |
| Роль маркетинга | Ограничена рамками согласований | В отдельных каналах может доминировать (например, в рознице) |
| Работа с e-commerce | Встроен в общий контур, но конфликтует с централизацией | Часто работает как отдельный бизнес с собственными правилами |
| Как принимаются решения | Через формальные процессы, но с влиянием ключевых людей | Через договорённости между командами и каналами |
| Типовые конфликты | Центр vs регионы, закупки vs продажи, e-com vs закупки | Канал vs канал, маркетинг vs закупки, параллельные закупки |
| Основной риск | Потеря гибкости и перегрузка согласованиями | Потеря контроля и дублирование решений |
| Что происходит с запасами | Централизованное управление, но с искажениями из-за ограниченной обратной связи | Параллельное управление одними и теми же процессами |
Если сравнить эти модели, становится видно, что различия принципиальные:
- в первой компании управление централизовано, но перегружено согласованиями;
- во второй гибкость выше, но отсутствует единая логика и контроль.
При этом в обеих моделях управление запасами оказывается сложным и зависит не только от формальных процессов, но и от структуры влияния внутри компании. Это всего лишь два примера, но они хорошо показывают различия в процессах. Если же мы сравниваем компании из разных отраслей, то различия будут гораздо шире.
Как компании ищут решение
На этом фоне становится понятнее, почему поиск решения часто затягивается.
У компании уже есть сложившиеся процессы, которые приносят прибыль. Но в какой-то момент они перестают масштабироваться или начинают работать менее эффективно. Возникает задача изменений, но подобрать решение, которое органично встроится в существующую систему, оказывается сложно.
Как правило, процесс выбора проходит по схожему сценарию. Компания анализирует рынок, формирует список вендоров и организует демонстрации решений.
На этих встречах присутствуют представители разных подразделений, и каждый из них оценивает систему через призму своих задач. В результате формируется набор требований, который отражает интересы всех функций сразу. При этом сами требования могут противоречить друг другу.
Когда становится очевидно, что ни одно решение не покрывает весь этот набор, на первый план выходят риски. Основной из них — внедрение системы, которая не будет соответствовать реальным процессам компании.
Попыткой снизить эти риски становятся референс-встречи с похожим клиентом. Однако и здесь возникает проблема: разные подразделения хотят увидеть разные сценарии работы системы
- Розничное подразделение хочет посмотреть, система справляется с прогнозирования запасов и распределением товаров по магазинам.
- Оптовое подразделение хочет видеть, как программа работает делает поклиентский прогноз спроса и как справляется с различными видами акций
- Проектные продажи хотят увидеть, как просчитывается логистика.
- E-commerce хочет увидеть реальные примеры их логики работы с маркетплейсами.
Риторический вопрос: насколько реально найти референс для таких требований у похожего клиента? А даже если такой клиент чудом найдется, то захочет ли он что-то показать конкуренту?
В лучшем случае удаётся найти подтверждение для одного-двух процессов. Чем сложнее и крупнее компания, тем сложнее получить даже это.
На рынке нет идеального решения
В итоге компании приходят к достаточно очевидному, но не всегда комфортному выводу: на рынке, скорее всего, нет решения, которое полностью соответствует их процессам.
Даже если продукт разрабатывался для той же отрасли и сопоставимого масштаба бизнеса, различия в процессах будут достаточно существенными, чтобы не позволить использовать его без адаптации.
И в этот момент важно изменить сам подход к выбору решения. Проблема чаще всего не в том, что на рынке нет подходящего продукта, а в том, как формулируется задача. Компании пытаются найти систему, которая сразу закроет все процессы и учтёт интересы всех функций. Но на практике решения такой задачи просто не существует. Поэтому вопрос стоит ставить иначе: не «какое решение покрывает всё», а «какие процессы критичны для бизнеса уже сейчас и напрямую влияют на деньги».
В большинстве торговых компаний такими процессами почти всегда являются те, что связаны с управлением товарными запасами. Именно здесь формируется значительная часть финансового результата:
- через доступность товара (есть продажи или нет)
- через уровень излишков (замороженные деньги)
- через оборачиваемость и эффективность закупок.
При этом именно эти процессы чаще всего оказываются перегружены ручными решениями, локальными договорённостями и разрозненными инструментами. Фокус на этом «ядре» позволяет упростить задачу выбора. Вместо попытки автоматизировать всё сразу, компания может начать с процессов, которые дают прямой экономический эффект.
Только после этого имеет смысл выбирать подход к внедрению. В этом случае у компании остаётся два базовых сценария.
- Первый — внедрить готовое решение, которое уже доказало свою эффективность на рынке, но покрывает только часть процессов, как правило, наиболее критичных.
- Второй — использовать универсальную платформу (IBP, BI, ERP) и доработать её под свои задачи..
Риски обоих подходов
Внедрение коробочного решения
Этот вариант позволяет получить продукт с подтвержденной эффективностью в ключевых процессах. Если у решения есть большое количество внедрений, зрелый функционал и возможность протестировать его на практике, это существенно снижает риски.
На практике чаще всего речь идёт не о «системе на всё», а о решениях, которые глубоко закрывают конкретный блок — например, прогнозирование спроса, автозаказ и управление товарными запасами.
Такие продукты изначально фокусируются на одной области и поэтому дают более предсказуемый результат, чем универсальные системы. Этот вариант подходит компаниям, которые могут выделить основные процессы, приносящие прибыль, и сфокусироваться именно на них.
Если функционал решения закрывает задачи этих направлений, это может быть оптимальным вариантом для первого этапа.
Внедрение универсальной платформы
Главное преимущество этого подхода — возможность создать систему, полностью адаптированную под свои процессы. Однако это именно возможность, а не гарантированный результат. Такие платформы обычно обладают гибкостью и возможностью доработки, но при этом могут иметь менее развитую экспертизу в конкретных областях и ограниченный базовый функционал.
Выбор этого варианта оправдан, если у компании есть уверенность в вендоре, а также достаточные ресурсы — время и бюджет — для доработки системы.
Вместо итога
Сейчас компании находятся в ситуации выбора между двумя рисками. С одной стороны — риск не меняться и постепенно терять эффективность. С другой — риск внедрить решение, которое не даст ожидаемого результата.
При этом важно учитывать, что затягивание с выбором — это тоже решение, у которого есть цена. Пока компания продолжает искать «идеальный» вариант, она уже несёт потери:
- из-за отсутствия товара в нужный момент теряются продажи
- избыточные запасы замораживают оборотный капитал
- закупки принимаются на основе неполной или запаздывающей информации
- ресурсы команды тратятся на ручное управление и согласования.
Эти потери не всегда очевидны на уровне отдельных решений, но в масштабе бизнеса они становятся существенными. Практика показывает, что в этой ситуации важнее не пытаться найти «идеальное» решение, а правильно определить приоритеты. Компании, которые добиваются результата, не пытаются охватить всё сразу. Они начинают с процессов, которые напрямую влияют на деньги — в первую очередь с управления товарными запасами, прогнозирования спроса и закупок.
Вместо поиска универсального решения они последовательно внедряют инструменты в ключевых зонах, где эффект можно измерить и масштабировать. В этом смысле вопрос уже не в том, существует ли на рынке «идеальное» решение. Вопрос в том, с какого процесса компания готова начать.
О том, какие бывают системы управления запасами как выбрать подходяющую читайте в статье "Как выбрать систему управления запасами и не потратить бюджет впустую"
