Планирование поставок: методы, модели и автоматизация

Товар закончился на складе, а следующая поставка придёт только через неделю — знакомая ситуация для любого закупщика. Или наоборот: партия пришла, а прошлая ещё не распродалась, и деньги вместо оборота лежат мёртвым грузом на полке. Обе ошибки растут из одного корня — планирование поставок «на глаз», без расчёта, сколько товара нужно и когда его заказывать.

Планирование поставок — это расчёт того, какой товар, в каком количестве и к какому сроку заказать у поставщиков, чтобы не было ни дефицита на полке, ни излишков на складе. Вместо «закажем как обычно» подход даёт три конкретные цифры: сколько купят за время, пока едет заказ, при каком остатке пора его оформлять и сколько держать про запас на случай задержки поставщика.

Дальше разберём каждый шаг: как строится прогноз спроса, зачем нужен ABC-анализ и уровень сервиса, как рассчитать точку заказа, на что смотреть при выборе поставщика и какие модели планирования подходят разным товарам. В конце — ответы на частые вопросы и протокол, с чего начать.

Чтобы теория не осталась абстракцией, возьмём сквозной пример: дистрибьютор сантехники продаёт ходовой смеситель — по кросс-ABC-анализу он попадает в группу AA, то есть даёт и высокий оборот, и высокую маржу. По ходу статьи посчитаем для него всё: от среднего спроса до точки заказа и максимального запаса.

Прогнозирование спроса

Прогноз спроса — это расчёт того, сколько единиц товара купят за определённый период, на основе истории продаж и её закономерностей (сезонность, тренд, день недели). Именно эта цифра — база для расчёта минимального и максимального запаса: без неё точка заказа и объём партии превращаются в гадание.

Самый простой рабочий вариант — средняя продаж за несколько последних периодов одинаковой длины: например, за 8–12 недель. Чем длиннее база, тем спокойнее цифра, но тем позже она замечает реальный перелом спроса. Из базы нужно вычистить выбросы — недели с распродажей, разовым крупным заказом или отсутствием товара на складе: продажи в дни дефицита занижены не потому, что спрос упал, а потому, что покупать было нечего, и средняя по ним обманет в меньшую сторону. Если у товара выражена сезонность или устойчивый тренд, к средней добавляют коэффициент: во сколько раз продажи этого месяца обычно отличаются от среднегодовых.

Вернёмся к смесителю. По истории продаж за последние месяцы средний спрос на него — 15 шт/день. Это не экспертная оценка и не округление «плюс-минус», а результат расчёта по фактическим отгрузкам. Дальше эта цифра станет основой для точки заказа: умножив её на срок поставки, получим, сколько товара уйдёт со склада, пока едет новая партия.

Простыми словами: прогноз спроса — это как список покупок на неделю, который вы составляете не по памяти, а заглянув в чеки за прошлый месяц. Тогда в холодильнике не будет ни пустых полок, ни трёх пачек масла, которые не успеете съесть.

Расчёт по средним отгрузкам держится, пока спрос ровный. Как только его начинают двигать сезон и акции, среднего мало — нужны более гибкие подходы.

Как прогнозировать сезонные товары и промоакции без дефицита и неликвидов? - Как планировать продажи сезонных товаров? Как управлять сезонностью в течении недели и даже в течении дня? Как спрогнозировать эффективность во время проведения акции и спрос после её проведения? Как учесть каннибализацию со стороны продвигаемого товара на заменители? Расскажем в вебинаре.

ABC-анализ и уровень сервиса

ABC-анализ делит ассортимент на три группы по вкладу в результат: A — небольшая часть позиций, дающая основную долю прибыли или оборота; B — средние по вкладу; C — самая многочисленная группа с наименьшим вкладом. Конкретные границы групп каждая компания задаёт под свой ассортимент; отправная точка — принцип Парето, по которому меньшая часть позиций даёт большую часть результата. Для A/B держат постоянный график поставок, для C страховой запас нужен не всегда.

Группу C обычно ведут двумя способами: часть позиций закупают под заказ клиента (не держат на складе вовсе), часть — со страховым запасом, достаточным для нестабильного или сезонного спроса. Дальше в дело идёт кросс-ABC-анализ: товары ранжируют одновременно по объёму продаж и по прибыли, и уже по этой матрице задают уровень сервиса — норму, с которой компания готова обеспечивать наличие товара на складе. Чем ближе позиция к группе AA, тем выше должен быть уровень сервиса и тем меньше допустимый дефицит.

Нормативный уровень сервиса удобнее задавать не по каждой позиции, а сразу по группе кросс-ABC: группа считается по истории продаж, и уровень наследуется всеми её товарами. Товарам группы AA, как правило, выставляют 99% и выше — почти полное исключение дефицита, потому что это самые продаваемые и самые маржинальные позиции ассортимента.

Наш смеситель из сквозного примера — как раз такой случай. Он относится к группе AA, поэтому для него взят уровень сервиса 99%, а вслед за ним — повышенный страховой запас в 50 шт. Величина страхового запаса считается не от балды и не «плюс 20% на всякий случай»: её выводят из того, насколько сильно скачут продажи, а требуемый уровень сервиса задаёт, какую долю этих отклонений мы обязуемся закрыть — методика расчёта разобрана в отдельной статье. Здесь 50 шт берём как исходное данное примера: именно они войдут в формулу точки заказа в следующем разделе.

Оговорка: 50 штук закрывают колебания спроса при стабильном сроке поставки. Если срок плавает, запас нужен больше — и дешевле лечить это выбором поставщика, чем запасом. Когда поставщик безальтернативный (импорт, эксклюзивная дистрибуция, единственный производитель), разброс срока закладывают в страховой запас отдельно от разброса спроса, а нормативный срок берут не средний, а по верхней границе фактических приёмок. Сколько стоит нестабильный поставщик, посчитаем в разделе про его выбор.

Уровень сервиса задаётся не вручную по каждой позиции, а сразу по группе:

Полная матрица сочетаний ABC (по прибыли) × ABC (по объёму) выглядит так:

У матрицы есть третья ось, которую она не показывает, — стабильность спроса. Кросс-ABC ранжирует по деньгам, но не по ровности продаж: позиция может давать высокий оборот и при этом продаваться рвано. Уровень сервиса 99% на таком товаре потребует запаса на месяцы вперёд. Поэтому к матрице обычно добавляют XYZ-анализ: он и отвечает за то, насколько предсказуем спрос.

Системы прогнозирования спроса строят ту же матрицу автоматически по истории продаж:

Точка заказа: формула и расчёт

Точка заказа (ROP, reorder point) — это уровень доступного запаса, при достижении которого нужно оформлять новый заказ у поставщика. Она складывается из двух частей: спроса, который набежит за время ожидания поставки, и страхового запаса на случай отклонений.

Формула:

Точка заказа (ROP) = Спрос за срок поставки + Страховой запас

Посчитаем на нашем смесителе: средний спрос 15 шт в день, срок поставки 10 дней, страховой запас 50 шт из предыдущего раздела.

Пример: спрос за срок поставки — 15 шт/день × 10 дней = 150 шт. Страховой запас — 50 шт. Точка заказа = 150 + 50 = 200 шт. Как только остаток смесителя на складе опускается до 200 шт, пора оформлять заказ у поставщика — иначе к моменту прихода новой партии склад уйдёт в минус.

С чем именно сравнивать точку заказа — отдельный вопрос, и здесь чаще всего ошибаются. Сравнивать надо не остаток на складе, а доступный запас:

Доступный запас = Остаток на складе + Заказы, размещённые и ещё не пришедшие − Резерв под клиентские заказы

Почему это принципиально. Если сравнивать с одним остатком, а проверять его чаще, чем идёт поставка, система закажет повторно. Для смесителя: заказали на отметке 200, на следующий день остаток 185 — снова ниже точки заказа, и уходит второй заказ. На третий день третий. За десять дней ожидания приедет несколько партий вместо одной, а склад встанет колом. Товар в пути уже закрывает потребность, и учитывать его обязательно.

Логика точки заказа работает в обе стороны. Чем длиннее срок поставки, тем больше товара разойдётся за время ожидания — точку заказа приходится поднимать. То же самое с вариативностью спроса: если продажи скачут (сезонность, акции, разовые крупные заказы), одного среднего значения 15 шт/день недостаточно, и страховой запас нужно закладывать с запасом на эти скачки. Занизить точку заказа — значит рискнуть остаться без товара до прихода следующей поставки.

Как поднять точку заказа под сезон

Точка заказа считается от среднего спроса, а в сезон он перестаёт быть средним. Механика та же: берём коэффициент сезонности месяца и умножаем на него спрос за срок поставки. Для смесителя в месяц с коэффициентом 1,6 расход за 10 дней ожидания будет не 150, а 15 × 1,6 × 10 = 240 шт, и точка заказа поднимается с 200 до 290 шт. Пересчитывать её нужно до входа в сезон, а не в его разгар: если поднять порог, когда пик уже начался, заказ уедет к поставщику с опозданием ровно на срок поставки.

Важно поднять не только точку заказа. Если оставить максимум прежним, схема мин-макс уедет в дефицит: при точке заказа 290 и максимуме 400 заказ составит 400 − 290 = 110 штук, а расход за срок поставки в сезон — 240. В сезон коэффициент применяют и к точке заказа, и к максимуму: для смесителя при 1,6 максимум поднимается с 400 примерно до 640 — если зона хранения это позволяет. Если места нет, поднимать надо не потолок, а частоту: заказывать чаще меньшими партиями, чтобы за цикл проходил тот же объём. При максимуме 400 и сезонном расходе 240 за срок поставки цикл придётся сократить примерно вдвое. Страховой запас пересчитывают отдельно — он растёт не пропорционально коэффициенту, а от того, насколько сильнее разбросаны продажи в пик.

Модели планирования поставок

Рабочих схем четыре, и различаются они тем, что служит сигналом к заказу: опустевшая первая партия, достижение точки заказа или наступление даты по расписанию — а мин-макс работает на том же сигнале, что и точка заказа, но иначе считает объём. Выбор зависит от того, насколько ровный у товара спрос.

Двухуровневая система: сигнал — опустела первая партия

Кому подходит: товарам с ровным спросом и коротким сроком поставки, где не жалко держать вторую партию целиком.

Исторически первой была двухуровневая система пополнения: одна партия стоит в торговом зале и продаётся, вторая уже едет от поставщика или лежит на складе про запас. Как только первая партия заканчивается, в дело идёт вторая, а на её место заказывается новая — ротация повторяется по кругу без остановки.

По точке заказа: сигнал — доступный запас дошёл до расчётной отметки

Кому подходит: ходовым позициям групп A и B, где дефицит стоит дорого, а учётная система показывает и остаток, и товар в пути.

Модель по точке заказа — самая простая: как только доступный запас опускается до точки заказа (для смесителя — 200 шт), система или закупщик вручную формирует заявку. Объём партии здесь задаётся отдельно и не зависит от того, сколько уже накопилось.

Мин-макс: сигнал тот же, но объём считается до потолка

Кому подходит: товарам с ограниченным местом хранения и там, где важно не заморозить лишние деньги в одной позиции.

Для схемы мин-макс к точке заказа нужен ещё один параметр — максимальный запас. Его задают не формулой, а вручную: исходя из вместимости места хранения и оборотных средств, которые компания готова заморозить в этой позиции. Для смесителя взят максимум 400 шт: столько помещается в отведённой зоне хранения, и такую сумму компания готова держать замороженной в одной позиции. Вышло примерно вдвое больше точки заказа — этого хватает, чтобы разовый сбой графика не оставил склад пустым.

Модель мин-макс добавляет верхнюю границу: закупщик заказывает разницу между максимумом и доступным запасом на момент заказа. Если заказ размещён ровно на отметке 200 шт, закажут 400 − 200 = 200 шт. Если с заказом опоздали и остаток успел упасть до 180 шт, закажут уже 220 шт — модель сама подстраивается под факт.

По расписанию: сигнал — наступила дата

Кому подходит: позициям со стабильным спросом (группы X и Y по XYZ) и поставщикам, которые сами возят по графику.

Четвёртый вариант — заказ через равные интервалы времени, например раз в 3 дня. Он экономит время: не нужно каждый день пересчитывать остатки и точку заказа. Такая схема хорошо работает для товаров с ровным, предсказуемым спросом — в группах X и Y по XYZ-анализу, — и обычно применяется с поправкой на сезонность, когда объём заказа корректируют под ожидаемый всплеск или спад.

Периодичность заказа настраивается для каждой группы отдельно:

На основе этих настроек строится расписание поставок — календарь, в какие дни и по каким позициям уходит заказ:

Общие принципы для любой из моделей:

• запас закрывает время поставки плюс страховой на отклонения — всё, что сверх, замораживает деньги;
• периодичность заказов не превышает срок поставки;
• чем выше значимость товара по кросс-ABC-анализу, тем выше требуемый уровень сервиса и, соответственно, страховой запас;
• для позиций «под заказ» (не складских) модель вообще не нужна — закупка привязана к конкретному клиентскому заказу.

Результат — рассчитанный заказ по каждой позиции: сколько заказать, когда разместить и когда товар встанет на полку.

В сводном виде по всем позициям спланированные поставки выглядят так:

Простыми словами: представьте бак с бензином и датчик уровня. Модель по точке заказа — это лампочка «пора на заправку». Мин-макс — то же самое, но вы точно знаете, сколько литров нальёте, чтобы бак не переполнился. А интервальная модель — это заправка по расписанию, независимо от того, что показывает датчик.

Почему в реальном заказе не бывает ровно 220 штук

Все расчёты выше дают потребность, а не заказ. Между ними ещё два шага. Первый — округление до кратности: товар отгружают коробами и паллетами, и 220 штук при коробе в 24 превратятся в 240. Второй — сборка корзины по поставщику: закупщик заказывает не позицию, а машину. Если у поставщика минимальная сумма отгрузки или бесплатная доставка от объёма, позиции, до точки заказа ещё не дошедшие, добирают заранее — иначе через неделю придётся везти отдельную машину ради двух артикулов.

Поэтому дата заказа по расписанию и точка заказа на практике работают в паре: расписание задаёт, когда собирается корзина, а точка заказа — что в неё обязательно попадёт.

И расписание, и точка заказа упираются в страховой запас: от того, насколько верно он посчитан, зависят обе границы min/max.

Формула расчёта страхового запаса и пример решения - Примеры расчета буферного запаса, особенно важны при колеблющемся спросе.

Выбор поставщика

Сорванный срок поставки обнуляет любую точку заказа: она рассчитана на 10 дней, а товар едет 15. Поэтому выбор поставщика — не формальность перед расчётом, а его входное условие. Кандидатов находят по-разному — анализ рынка, тендер, отраслевые выставки, личные контакты, — но на выходе должен быть договор с зафиксированными сроками.

Оценивать кандидатов стоит по одним и тем же критериям, иначе выбор превращается в интуицию закупщика:

• возможности наращивания объёмов производства при росте спроса
• гибкая система скидок за объём или постоянство заказов
• прозрачный механизм изменения ценовой политики
• логистические возможности: периодичность и своевременность поставок

Для смесителя это не абстракция. Срок поставки в 10 дней заложен в расчёт точки заказа — 200 шт. Но если поставщик поставляет то за 10 дней, то за 15, этого запаса может не хватить: 15 шт/день × 15 дней = 225 шт спроса против 200 шт доступного запаса в момент заказа. Поэтому при выборе поставщика для группы AA стоит требовать не самую низкую цену, а предсказуемость — тот самый высокий OTIF.

Что делать, когда поставку уже сорвали

Сорванный срок — не повод пересчитывать всю систему, но и не повод ждать. Порядок действий короткий:

1. Узнать новую дату, а не факт задержки. «Задерживается» — бесполезная информация: считать нужно от конкретного дня прихода.
2. Прикинуть, хватит ли остатка. Остаток делим на средний дневной спрос и сравниваем с числом дней до новой даты. Считать надо от фактического остатка на тот день, когда узнали новую дату, а не от остатка на момент заказа. Для смесителя разница принципиальная: на отметке 200 штук заказ уходил, но к десятому дню, когда вскрылся срыв, на складе остался примерно страховой запас — 50 штук. Это три дня продаж, а не тринадцать. Если поставка сдвинулась на пять дней, без товара будет двое суток.
3. Закрыть разрыв, если он есть. Подвоз с другого склада или точки, срочная закупка у альтернативного поставщика на объём разрыва, а не на полную партию, либо перевод спроса на товар-аналог.
4. Занести срыв в историю поставщика. Один сорванный срок — случайность, третий подряд — новый нормативный срок поставки, который надо заложить в расчёт точки заказа.

Поставщик с высоким OTIF (On-Time In-Full) – залог стабильных поставок без срывов и дефицита на складе.

OTIF: как повысить эффективность поставок и избежать штрафов - Объясняет, как отслеживать и повышать показатель OTIF в закупках.

Шесть ошибок, которые ломают расчёт

1. Считать по средней, не вычистив дефицит. Недели, когда товара не было на складе, занижают среднюю: система запомнит, что спрос упал, и закажет ещё меньше. Дефицит воспроизводит сам себя.
2. Один уровень сервиса на весь ассортимент. 99% на группе CC — это замороженные деньги в товаре, который почти не продаётся; 95% на группе AA — регулярный дефицит там, где он дороже всего стоит.
3. Точка заказа посчитана один раз. Спрос и сроки поставки меняются, а порог остаётся с прошлого года — и срабатывает либо слишком поздно, либо задолго до нужного момента.
4. Норматив срока поставки вместо фактического. В договоре 10 дней, по факту приходит за 14 — расчёт честный, а дефицит регулярный. Считать надо по факту прошлых поставок.
5. Реакция на разовый всплеск как на новый уровень спроса. Один крупный заказ поднимает среднюю и тянет за собой завышенные партии на месяцы вперёд.
6. Сравнивать точку заказа с остатком, а не с доступным запасом. Товар в пути не учтён — и заказ уходит повторно каждый день, пока едет первая партия. Ошибка частотнее всех предыдущих и заметна не сразу: склад забивается через месяц-полтора.

Частые вопросы

С чего начинается планирование поставок?
С прогноза спроса: без цифры «сколько купят» ни точку заказа, ни объём партии посчитать не из чего. Дальше ассортимент делят по важности (ABC), назначают группам уровень сервиса и только потом считают точку заказа по каждой позиции. Порядок именно такой: если начать с моделей заказа, окажется, что подставлять в них нечего.

Что такое планирование цепей поставок?
Планирование поставок касается закупок одной компании у своих поставщиков. Планирование цепей поставок — понятие шире: оно охватывает всю цепочку от производителя сырья до полки магазина и синхронизирует действия всех звеньев — поставщиков, дистрибьюторов, складов, розницы. Одна компания планирует свои поставки, но встраивает их в общую цепь, чтобы не создавать дефицит или затоваривание у соседних звеньев. Подробнее о том, как связать планирование, закупки и запасы в одну систему — в статье про планирование в цепях поставок.

Какие бывают виды планирования поставок?
Их делят по трём признакам. По горизонту — краткосрочное (недели), среднесрочное (месяцы) и долгосрочное (год и более). По модели расчёта — двухуровневая система, точка заказа, мин-макс и равные интервалы (см. раздел «Модели планирования поставок»). По степени автоматизации — ручной пересчёт в Excel по каждой позиции или автоматический расчёт в специализированной системе.

Что такое план поставки?
Это конкретный документ или расчёт: что заказать, у какого поставщика, в каком объёме и к какому сроку. В отличие от общей стратегии планирования, план поставки — уже готовая цифра для оформления заказа, а не методика.

Когда планирование поставок вручную перестаёт справляться?
Пока в ассортименте пара десятков позиций, точку заказа несложно пересчитать в таблице раз в неделю. Но при сотнях-тысячах SKU и множестве поставщиков ручной пересчёт по каждой позиции не успевает за изменением спроса: пока закупщик досчитал последнюю категорию, первая уже устарела. Это и есть сигнал переходить на автоматический расчёт.

С чего начать

Планирование поставок не требует сразу внедрять сложную систему — протокол ниже выполним руками на десятках позиций группы А. Вопрос в том, где проходит граница ручного счёта.

Всё, что мы посчитали по смесителю за статью, в одной таблице — это и есть минимальный набор цифр, который нужно получить по каждой приоритетной позиции:

Протокол действий:

1. Провести ABC-анализ ассортимента и выделить приоритетные товары — те, что дают основной оборот или маржу.
2. Для приоритетных товаров рассчитать точку заказа по формуле: спрос за срок поставки плюс страховой запас.
3. Выбрать модель заказа под характер спроса каждой группы — двухуровневую, по точке заказа, мин-макс или по расписанию.
4. Зафиксировать критерии выбора поставщиков, включая OTIF, чтобы срок поставки в расчётах не расходился с реальностью.

Показательный пример — производитель и дистрибьютор сантехники SKL Group, та же отрасль, что и наш сквозной смеситель, только на всём ассортименте. Часть товаров производится за пределами России, и плечо поставки достигает 4–6 месяцев: ошибка в расчёте вскрывается через полгода, когда исправлять уже нечем. До автоматизации заказы считали четыре человека раз в месяц, у каждого на это уходил рабочий день; сейчас расчёт и анализ тех же заказов занимает 1 час. Пополнение по складам считали по 1,5 часа на каждый склад, теперь 30 минут на все шесть.

Вручную этот протокол реально выполнить для десятков позиций группы А. Но когда ассортимент растёт до сотен и тысяч SKU, а поставщиков — до десятков, расчёт точки заказа, уровня сервиса по ABC-группам и объёма заказа под каждую позицию берут на себя системы прогнозирования спроса и управления запасами, например Forecast NOW! Это освобождает закупщика от ручного пересчёта по каждому SKU и оставляет ему контроль над исключениями, а не рутинной арифметикой.

Рекомендуем прочитать

Нормирование товарных запасов - Поясняет, как правильно установить нормативы хранения, чтобы планирование поставок опиралось на реальные объёмы.

Точность прогнозирования или прибыль: что нужно измерять? - Почему не стоит гнаться только за точностью прогнозов в планировании поставок — важнее итоговая эффективность.

Вероятностное прогнозирование спроса - Статья о прогнозировании с учётом рисков и неопределённости — особенно полезно при широком ассортименте.

ABC-анализ ассортимента продукции, цели и задачи на примере - Углубление темы классификации товаров перед планированием поставок: на что обращать внимание и как это влияет на частоту заказов.