Анализ и управление товарными потоками: где рвётся движение товара

Отчёт по остаткам показывает, что на распределительном центре лежит 3 000 штук — семь с половиной недель продаж всей сети. В тот же день четыре магазина сообщают, что позиции нет на полке. Обе цифры верные: одна описывает запас, вторая — поток, и между ними никто не смотрел.

Такой разрыв компания оплачивает дважды: деньгами, замороженными не там, где они нужны, и продажей, которой не случилось. Отчёт об остатках эти потери не покажет — он снимает состояние на дату, а движение происходит между датами.

Статья про то, где движение товара рвётся и как его выпрямить: какие восемь полей поднять из журнала движений за квартал, какие семь метрик считать по каждому плечу, как прочитать по ним схему товародвижения и превратить выводы в параметры заказа — точку заказа, размер партии, частоту завоза. Результат этой работы — заказ, который перестаёт накапливать товар на распределительном центре и оставлять полку пустой.

Что такое товарный поток и чем он отличается от запаса

Анализ товарных потоков — это разбор движения товара по узлам товаропроводящей системы за период: сколько прошло через каждое плечо, с какой скоростью и равномерностью, где вход не равен выходу. Анализ остатков показывает состояние на дату, анализ потока — чем оно создано.

Поток — это движение, запас — это остаток

Товарный поток — объём товара, прошедший через звено за период: поступления, отгрузки, перемещения между складами. Звенья дальше называем узлами и плечами: узел — место, где товар может остановиться (поставщик, РЦ, филиал, точка, полка), плечо — участок между двумя узлами. Измеряется в единицах за время: штук в неделю, коробов в сутки, строк заказа в день. Запас — остаток на момент. Два склада с одинаковым остатком в 3 000 штук могут отличаться по скорости его обновления в несколько раз.

Связывает их равенство:

Остаток на конец = Остаток на начало + Входящий поток − Исходящий поток

Если по узлу за квартал вошло 5 000 штук, а вышло 4 200, склад прибавил 800 — что бы ни показывал отчёт об остатках на промежуточную дату. Этот разрыв и ищут в потоке первым.

Простыми словами: запас — уровень воды в баке, поток — сколько литров в час льётся в трубу. Бак может быть полным при пересохшем кране.

Входящий, исходящий, внутренний и транзитный поток

Поток делят по отношению к узлу, который вы анализируете. Для РЦ поставка от производителя — входящий поток, отгрузка в магазин — исходящий; для магазина эта же отгрузка уже входящая. Поэтому вид потока указывают вместе с узлом.

Товар едет, а данные опаздывают

Вместе с товаром движутся финансовый поток (оплаты и отсрочка) и информационный (заказы, статусы поставок, остатки). Анализ считают по данным, поэтому сбои информационного потока отравляют расчёт: остаток в системе не равен остатку на полке, переброска проведена задним числом на неделю позже отгрузки. Товар едет правильно, а решение выходит неверным. Поэтому в информационном потоке меряют лаг между событием и записью о нём.

Товародвижение, товаропоток, материальный поток: одно и то же?

Не совсем. Товародвижение — весь процесс доставки товара от производителя до покупателя. Товарный поток (товаропоток) — его измеримая характеристика на конкретном плече. Материальный поток шире: охватывает и сырьё, и незавершённое производство. Отдельно стоит «метод товарных потоков» из внешнеторговой статистики — там это способ свести ресурсы и использование товара в экономике страны, к складу и закупкам он отношения не имеет. Иерархия такая: канал сбыта — это система распределения товаров, стратегия всей цепи — управление цепями поставок, цифры движения внутри схемы — анализ товарных потоков.

Какие данные нужны для анализа товарных потоков

Минимальный набор — журнал движений из учётной системы за период: одна строка равна одной операции. Отдельно выгружаются остатки на конец дня и справочные данные номенклатуры. Большинство разборов останавливаются на фразе «выгрузите данные о движении товара»; ниже — поля, без которых анализ встанет на втором шаге.

Заранее посчитайте долю поступлений без документа-основания: в живых базах она обычно оказывается заметной, и по этим строкам срок плеча не соберётся.

За какой период брать данные и почему год — не всегда верно

Год берут, чтобы захватить сезон. Но усреднение по году прячет ровно то, что ищут: пики, провалы и моменты, когда поток рвался. Рабочая схема — год для сезонности плюс последний квартал понедельно для диагностики. Недели с промо, дефицитом и разовой крупной отгрузкой помечают и смотрят отдельно.

В чём измерять поток: штуки, строки заказа, деньги или тонны

Единица измерения задаёт вывод. В штуках виден объём, в деньгах — вклад в оборот, в строках заказа — трудоёмкость, в тоннах — нагрузка на транспорт. Закупщик считает поток в штуках и деньгах, логист — в паллетах и тоннах. Ошибка начинается там, где решение о закупке принимают по весогабаритным цифрам склада: тяжёлый товар с медленным оборотом займёт много места и мало денег.

Метрики товарного потока: что считать и когда бить тревогу

Достаточно семи показателей: два описывают сам поток, два — его поведение во времени, три — сроки и исполнение. Все берутся из журнала движений.

Пороги в последней колонке — стартовые ориентиры, а не нормативы: их калибруют по своей истории за два-три квартала. Последняя строка ловит то, чего не видно в спросе: закупщик добирает недостачу в следующем заказе, объём удваивается, и рваность создаётся не рынком, а исполнением.

Время в узле — та же оборачиваемость, посчитанная по одному звену: формулы и нормативы разобраны в материале про товарооборачиваемость, а как встроить эти цифры в отчётность отдела — в статье про KPI в управлении запасами.

Усиление неравномерности: почему ровный спрос даёт рваную отгрузку

Потому что пополнение идёт коробами и минимальными партиями: плечо само дробит ровный спрос в рваную отгрузку. Метрика сравнивает разброс на выходе плеча с разбросом спроса, который плечо обслуживает. Если поток колеблется сильнее спроса, колебания создаёт ваша схема пополнения, а не рынок.

Пример. Магазин, одна позиция, 13 недель. Продажи по неделям: 18, 24, 15, 22, 27, 19, 16, 25, 20, 23, 14, 21, 20 штук. Сумма 264, среднее 20,3 в неделю, стандартное отклонение 3,92, коэффициент вариации 0,193. Спрос ровный.

Товар возят коробами по 24 штуки, заказ формируется при остатке ниже 60 до целевого уровня 80 с округлением вверх до целого короба. Шестьдесят штук при продаже 20 в неделю это три недели покрытия; в системе тот же порог обычно задают не в штуках, а в днях. Срок плеча в модели — одна неделя, приход в начале недели, стартовый остаток 60 — он же точка заказа. Отгрузки на плече «РЦ — магазин» за те же 13 недель: 0, 48, 0, 48, 0, 48, 0, 0, 48, 0, 48, 0, 24. Сумма и среднее те же — 264 и 20,3. А коэффициент вариации уже 1,166.

Усиление = 1,166 / 0,193 ≈ 6

Ровный спрос превратился в рваную отгрузку с шестикратным усилением разброса: в семи неделях из тринадцати позиция не едет вообще, в пяти приезжает по два короба и один раз — короб. Расписание рейсов не меняется, в транспортном бюджете рваность не видна. Платит полка: средний остаток за 13 недель — 59 штук при недельной продаже 20, а сразу после прихода двух коробов — до 99, то есть пять недель продаж.

Как разложить поток по позициям: ABC, XYZ и кросс-анализ

Сводные метрики показывают, что с потоком что-то не так, но не говорят, с какими товарами. Классификаций две: ABC делит по вкладу — причём вкладов два, в продажи и в прибыль, и это разные списки, — а XYZ по стабильности спроса. XYZ считается тем же CV, что и равномерность потока: X — коэффициент вариации до 0,1, Y — до 0,25, Z — выше; границы подбирают под свою номенклатуру, в рознице их обычно поднимают. Для потока важнее всего группа Z: рваный спрос нельзя выпрямить размером партии, поэтому Z-позиции либо переводят на пополнение по факту продаж, либо возят под заказ, а не держат в каждом узле. Одна оговорка: XYZ считают по спросу и на длинном ряде. На квартале это тринадцать точек, и позиция с редким завозом покажет высокий CV не из-за рваного спроса, а из-за самого ритма поставок — снимать её с пополнения по такому расчёту нельзя.

Кросс-анализ скрещивает любые две шкалы и даёт девять групп. На графике кросс-ABC по факту продаж и прибыли — тот же приём работает и для ABC на XYZ. Каждая точка — одна позиция, по горизонтали продажи, по вертикали прибыль; группы подписаны словами, где «наиболее ценные» — это A, «промежуточные» — B, «наименее ценные» — C. Интересен правый нижний сектор: там позиции, которые много продаются и почти ничего не приносят.

Кросс-ABC: по горизонтали важность по факту продаж, по вертикали — по прибыли. Каждая точка — позиция; правый нижний угол это большие продажи при низкой прибыли.

Дальше каждой из девяти групп назначают свой уровень сервиса — вероятность отработать цикл поставки без дефицита: 95 % означает, что из ста циклов в пяти запас кончится раньше, чем приедет следующая партия. Ориентиры такие: AA — 99 % и выше, AB и BA — 97–98 %, AC, BB и CA — 95 %, BC и CB — 93 %, CC — 90 % или перевод под заказ.

Две оговорки, без которых сетка вредит. Первая: это цикловой уровень сервиса, доля циклов заказа без дефицита, а не доля отгруженного спроса — вторая величина выходит заметно выше, и в договоре с сетью спрашивают обычно её; разбор обеих — в статье про страховой запас. Вторая: обе оси сетки меряют вклад, а не стабильность. Позиция, которая много продаётся рвано, попадёт в AA и получит 99 % — на рваном спросе это запас на месяцы. Такие позиции проверяют по CV отдельно и либо понижают им уровень сервиса, либо переводят на пополнение по факту. Это не отраслевой стандарт, а стартовая сетка: её уточняют по цене дефицита в категории.

Рекомендуемые уровни сервиса по девяти группам: от 99 % и выше у AA до 90 % у CC. Для крайних групп схема предлагает и решение — пристальный контроль наличия у AA, вывод из ассортимента или работа под заказ у CC.

Для анализа потока к связке добавляют третье измерение — узел. Одна позиция бывает группой A на РЦ и группой C в филиале, и завозить её туда крупной партией не нужно. Методика расчётов — в уроке по ABC-XYZ-анализу, превращение уровня сервиса в размер резерва разобрано там же.

Схема товародвижения: узлы, плечи и где рвётся поток

Схема товародвижения — карта узлов и плеч, и метрики считают по каждому плечу отдельно. Начертите цепочку по одной категории и подпишите над каждой стрелкой срок, интенсивность и CV: «Поставщик → РЦ (21 день, 400 шт/нед на сеть, CV 0,3) → филиал (2 дня, 33 шт/нед на один филиал, CV 1,2) → полка (спрос 33 шт/нед, CV 0,2)». Спрос подписывают обязательно: без него не с чем сравнивать. Плечо, где CV на выходе заметно выше CV спроса, — точка входа в анализ.

Три узких места, которые видно только в потоке

Дефицит на полке при полном складе. Остаток по компании в норме, но он весь в одном узле. Отчёт по остаткам суммирует склады и показывает благополучие; поток по плечу «РЦ — филиал» показывает, что шесть недель туда ничего не уходило.

Двойной счёт потребности при заказе на сеть. Остатки узлов складывать можно — единица лежит либо на РЦ, либо в филиале. А вот потребности нельзя: если филиалы снабжаются с РЦ, их потребность уже заложена в потребность самого РЦ, и сложив то и другое, вы закажете у поставщика почти вдвое больше нужного. Складывать напрямую допустимо только у узлов, которые снабжаются независимо. То же и с потоком: приход филиала с РЦ уже посчитан как закупка, поэтому валовый поток сети считают как закупку плюс продажу, а внутренние перемещения вычитают.

Неликвиды в дальнем узле. Позиция ушла из ассортимента магазина, но пополнение не отключили. Товар едет в узел, из которого не выходит: входящий есть, исходящий нулевой. Что делать дальше — в разборе про сокращение запасов на предприятии.

Встречные перемещения. Один филиал отдаёт позицию на РЦ, второй в тот же месяц заказывает её у поставщика. Каждое решение по отдельности выглядит правильным, вместе — оплаченная дважды логистика. Ловится сопоставлением перебросок и закупок по одной позиции за период.

Лечит такие перекосы балансировка — перемещение излишков между узлами вместо новой закупки. Оправдана она не всегда, и условий три: стоимость перемещения меньше потерь от дефицита у получателя; у отдающего узла запас действительно выше его собственной потребности; срок перемещения короче срока поставки от поставщика. Если хотя бы одно не выполняется, дешевле не двигать товар, даже когда формально есть и донор, и дефицит. В сети супермаркетов «Порядок» (47 магазинов и 2 РЦ) сверхзапасы находят через ABC-анализ и анализ эффективности и распределяют по сети, не задействуя распределительный центр. Балансировки между РЦ и филиалами и расчёт заказов идут ночью, и закупщик получает готовые заказы, практически не требующие корректировок. За полтора года сеть открыла 17 новых супермаркетов и один РЦ без роста штата снабжения, а подготовка заказа по магазину сократилась с двух с половиной часов до двадцати минут. Излишек одного узла закрывает потребность другого раньше нового заказа. Механику разбирает статья про управление остатками на складе.

Прямая поставка или через распределительный центр

Ответ определяется не стоимостью перевалки, а тем, сколько раз выбирается минимальная партия поставщика: через РЦ — один раз на всю сеть, при прямой поставке — каждым магазином отдельно.

Считаем. Минимальная партия (MOQ, minimum order quantity) — 500 штук, спрос сети — 400 штук в неделю, точек 12. Через РЦ на входе 500 штук, это 1,25 недели запаса по сети. Напрямую каждая точка обязана выбрать те же 500: 12 × 500 = 6 000 штук, то есть 15 недель запаса. Замороженный капитал вырастает в 12 раз.

Третий режим — кросс-докинг: партия приходит на РЦ уже расписанной по филиалам и уезжает в тот же день, минуя хранение. Он снимает проблему крупного MOQ, но требует согласованной с поставщиком палетизации. Планирование пополнения сети снизу вверх, от потребности точек к заказу на РЦ, называют DRP (distribution requirements planning). Режим частых мелких партий — JIT (just-in-time); он снимает запас, но при нестабильном сроке поставки переносит риск на полку, поэтому требует надёжного плеча. Расчёт потребности РЦ разобран в уроке про заказы на распределительный центр. На практике схема смешанная: решение принимают по позиции, а не по поставщику.

Что даёт анализ потока складу — и где заканчивается зона закупщика

Складу нужны те же цифры в других единицах: не штуки в неделю, а паллеты и строки в смену. Пересчёт прямой: поток 400 штук в неделю при 120 штуках в паллете — это 3,3 паллеты в неделю, то есть меньше одной за смену. Но считать ворота и людей надо не по среднему, а по пику: если весь недельный объём приходит одним рейсом в понедельник, склад должен принять все 3,3 паллеты за одну смену — впятеро больше среднего. Пики приёмки и отгрузки задают, сколько нужно ворот, персонала и площади зоны отбора, — это и есть анализ товарных потоков на складе. Дальше начинается зона логиста и WMS.

Как выпрямить рваный поток

Рычагов четыре, и порядок важен: первый меняется в настройках, остальные стоят денег или переговоров.

Порядок проверяется расчётом на том же примере и от того же стартового остатка. Оставим короб 24 штуки, но заменим правило: заказывать один короб при остатке ниже 30 вместо дозаказа до 80 при остатке ниже 60. Это меняет не числа, а тип правила — вместо «пополнить до уровня» получается «привезти фиксированную партию». Поставки идут в девяти неделях из тринадцати вместо шести, средний остаток падает с 59 до 24 штук, усиление — с 6,0 до 3,6, и в самой модели дефицита нет. А уменьшенный вдвое короб при старом правиле почти ничего не меняет: остаток 55 вместо 59, усиление 5,9 вместо 6,0.

Обратите внимание: 3,6 — это всё ещё выше порога тревоги из таблицы метрик. Правило заказа снимает две трети лишнего запаса и заметно выпрямляет поток, но само по себе коробочное пополнение до нормы не доводит: дальше работают только договорённости о кратности и о частоте рейсов.

Вывод: параметры заказа снимают и уровень запаса, и рваность; кратность влияет только на рваность, и слабее. Начинать надо с параметров: в системе это правка настройки, а не проект. Но бесплатной такая правка бывает только в настройке — вдвое более частые поставки оплачиваются приёмками, отборами и машиноместами в окне, поэтому новую частоту согласуют со складом. Чтобы разговор был предметным, приведите обе стороны к деньгам: выигрыш — это снятые 35 штук среднего остатка, умноженные на себестоимость и на месячную ставку содержания; издержка — три дополнительные поставки за квартал, умноженные на стоимость одной приёмки. Обе цифры есть у финансистов и у склада, и без них решение упрётся в «нам это неудобно».

И граница расчёта: модель детерминированная — срок плеча ровно неделя, приход в начале недели, продажи внутри недели ровные. Прогнана на установившемся режиме каждого правила; направление выводов на нём устойчиво, а конкретные цифры зависят от стартового остатка, поэтому все три сценария посчитаны от одного и того же — 60 штук. Минимум остатка в ней опускается до 6–8 штук, то есть двух-трёх дней продаж: на живом плече одна опоздавшая машина съест этот запас целиком. Поэтому порог на практике считают как покрытие за срок плеча и интервал заказа плюс страховой запас, а не как голое среднее — расчёт резерва в статье про страховой запас.

У расформирования короба есть цена, о которой обычно молчат. Штучный отбор дороже коробочного, а на складе ответственного хранения обычно попадает в отдельный тариф — сравните экономию на остатке филиала со счётом склада. Маркируемый товар потребует расформирования агрегата в системе маркировки, а термоусадку и shelf-ready упаковку не вскрыть без потери товарного вида. Поэтому на штучный отбор переводят не весь ассортимент, а верхние по усилению позиции группы A.

Пять ошибок при анализе товарных потоков

От анализа потока — к расчёту заказа

Анализ потока полезен, когда его результаты становятся параметрами расчёта заказа. Срок плеча и его разброс идут в страховой запас — но покрывать резервом надо не сам срок, а срок плюс интервал до следующей возможности заказать: если рейсы недельные, между окнами вы среагировать не сможете. Группа кросс-ABC задаёт уровень сервиса, интенсивность даёт базу прогноза, кратность — шаг заказа. Формула точки заказа разобрана в статье про планирование поставок, модели пополнения — в материале про основные системы управления запасами.

Один параметр стоит вынести отдельно, он напрямую про поток. Точка заказа в днях задаёт, на сколько дней должно хватать запаса в узле. Сравнивать порог надо не с физическим остатком, а с позицией запаса: остаток плюс уже размещённые и не пришедшие заказы, включая перемещения в пути, минус резерв под клиентов. Иначе, пока машина едет, остаток все эти дни ниже порога — и каждый ночной пересчёт будет заказывать ещё раз, заваливая филиал. Порог задают по каждой паре «товар — склад»; в системах управления запасами одинаковое значение проставляют сразу всей группе позиций, а узлам с разной частотой завоза задают своё.

Точка заказа задаётся в днях отдельно для каждой пары «товар — склад»: значение можно проставить сразу всем строкам или задать узлам по отдельности. Данные на экране демонстрационные.

Что считает система, а что остаётся за человеком

Пересчитать метрики по всем парам «товар — узел» вручную нельзя: на 10 000 позиций и 12 складах это 120 000 связок каждую неделю. Такой расчёт автоматизируют системы прогнозирования спроса и управления запасами, например Forecast NOW!: они держат структуру складов, считают потребность узла с учётом привязки к РЦ и предлагают переброски вместо закупки.

Ручной пересчёт связок автоматизируется первым. У производителя электротехники EKF с пятью логистическими центрами и плечами поставок комплектующих 120–180 дней время на балансировку запасов сократилось с 2–3 дней до 4 часов, а период оборачиваемости — на 10 %. За человеком остаётся то, чего в журнале нет: убрать позицию из узла, договориться о мелкой партии, выбрать между прямой поставкой и РЦ.

Частые вопросы

Что такое товародвижение простыми словами?
Это весь путь товара от производителя до покупателя: заказ, доставка, приёмка, хранение, отгрузка в точку, продажа. Отдельный участок этого пути и меряют товарным потоком.

Как связаны товарный поток и товарный запас?
Запас — накопленная разница между входящим и исходящим потоком. Управлять запасом, не глядя на поток, значит лечить симптом: остаток вырастет снова, если схема пополнения прежняя. Обратная задача — сколько запаса держать в узле и по каким правилам его пополнять — разобрана в статье про управление запасами.

В учётной системе перемещения не размечены парой «откуда — куда». Что делать?
Соберите пару из двух документов: расходной накладной отправителя и приходной получателя по одному номеру. Если связки нет, начните с плеч, где отправитель однозначен (РЦ — филиал), а межфилиальные переброски за первый заход считайте отдельно.

Данные о движении есть в учётной системе — почему разбор не делается прямо в ней?
Потому что это разные задачи. Учётная система фиксирует, что произошло, и делает это хорошо: журнал движений — как раз её продукт. Но она не отвечает на вопрос, каким движение должно быть: сколько держать в узле при таком разбросе спроса, стоит ли перебрасывать излишек вместо закупки, где размер партии создаёт рваность. Это слой решений поверх учёта, и считается он по тем же данным, но другими методами. Поэтому выгрузка из учётной системы — начало разбора, а не его результат.

Нужна ли для анализа потоков отдельная программа?
Первый разбор делается в электронной таблице: сводная по плечам, коэффициенты вариации, время в узле. Таблица ломается на трёх вещах: пересчёт нужен каждую неделю, узлов больше двух, параметры заказа надо сразу применить. Как только выполняются два условия из трёх, ручной расчёт устаревает быстрее, чем его согласуют.

С чего начать

Возьмите одну проблемную категорию и последний квартал. Выгрузите журнал движений с узлом-источником и узлом-получателем, постройте сводную по плечам и посчитайте пять цифр: интенсивность, баланс узла, CV, усиление и время в узле.

Отдельно про спрос, потому что на нём разбор чаще всего и застревает. Усиление считают как CV потока к CV спроса, а спрос — это не отгрузки: недели, когда товара не было, выглядят в отгрузках неделями низкого спроса. Восстановить его на квартальных данных можно грубо, и этого достаточно: пометьте недели, где остаток на конец дня был нулевым хотя бы дважды, и подставьте вместо продаж этих недель среднее по соседним неделям без нулей. Точнее посчитает система прогнозирования, но для поиска рваного плеча хватает и такой поправки — важно не занизить спрос там, где его просто нечем было удовлетворить.

И что считать спросом на внутренних плечах: для полки это продажи, а для РЦ — суммарная потребность филиалов, которые с него снабжаются, а не его собственные отгрузки. Если поделить CV отгрузок РЦ на CV его же отгрузок, получится единица и ложный вывод, что усиления нет.

Найдите плечо с самым большим усилением и проверьте по нему сначала правило заказа, потом кратность. Если заказ на филиалах делают руками и формального правила нет, восстановите фактическое из истории: порог — остаток перед моментом заказа, партия — размер прихода. Тогда становится видно, что правило всё-таки есть, просто оно в голове у закупщика и гуляет от недели к неделе — и первый рычаг здесь не настройка, а письменный регламент. Затем сопоставьте переброски и закупки по одним позициям: встречные перемещения находятся быстрее всего и обычно окупают весь разбор.

Разбор одной категории занимает день. Дальше всё упирается в одно: разово посчитать поток можно руками, а удержать еженедельный пересчёт по всем узлам — уже нет, и на этом шаге категорию либо отдают в систему, либо возвращаются к отчёту по остаткам. Отчёт отвечает на вопрос «сколько лежит», анализ товарных потоков — «почему лежит именно столько и здесь». Второй вопрос дороже.